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die bank 11 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE Es

ó BERUF & KARRIERE Es soll aber nicht verkannt werden, dass dieser Ansatz im Einzelfall auch hochgradig sinnhaft sein kann, etwa beim Umsatzvergleich vor und nach einer Schulung des gesamten Verkaufsteams. Was sind nun konkrete Entwicklungsinstrumente, die im direkten Einflussbereich von Führungskräften liegen und auch kurzfristig, ohne großen Kostenaufwand, umgesetzt werden können? Job Enlargement und Job Enrichment Job Enlargement bedeutet Arbeitsfeldvergrößerung. Der Mitarbeiter erhält zusätzliche Aufgaben auf ähnlichem Anforderungsniveau (z. B. ein Wertpapieranalyst hat jetzt 50 Aktien von Mittelständlern zu bewerten statt vorher nur 35). Entwicklungsimpulse ergeben sich aus der Leistungsverdichtung, die zur Notwendigkeit der Veränderung von Arbeitsabläufen und Verbesserung der Selbstorganisation zwingt. Zudem erhält die Tätigkeit mehr Vielfalt. Beim Job Enrichment (= Arbeitsanreicherung) wird die Tätigkeit um höherwertige, anforderungsintensivere Elemente ergänzt (z. B. muss der Wertpapieranalyst seine Bewertungen nun auch in bankübergreifenden Konferenzen vertreten). Entwicklungsimpulse ergeben sich, indem die Tätigkeit mehr Autonomie bietet, mehr Verantwortungsübernahme und den intensiveren Einsatz eigener intellektueller und kreativer Potenziale erfordert. Mitarbeiter können an den erhöhten Anforderungen wachsen und aus der Tätigkeit mehr intrinsische Motivation und Selbstverwirklichung ziehen. Job Rotation Beim systematischen Arbeitsplatzwechsel wechseln Mitarbeiter in festen zeitlichen Rhythmen ihre Arbeitsplätze. Entwicklungsimpulse ergeben sich aus der häufigen Konfrontation mit neuen Aufgaben, Arbeitsumgebungen und Sozialkontakten. Das Unternehmen erhält flexiblere, eher generalistisch ausgebildete Mitarbeiter, die multivalent einsetzbar sind und ein besseres Verständnis für die Gesamtabläufe der Organisation haben. Dies erleichtert Versetzungen, Vertretungen, Umstrukturierungen. Zudem erhält der aufnehmende Bereich ständig neue Impulse; mentalen Verkrustungen wird so vorgebeugt. Die Mitarbeiter erhalten vielfältigere, abwechslungsreichere Aufgaben und intensivere Möglichkeiten, ihre Qualifikationen unter Beweis zu stellen. Nicht zu verkennen ist, dass Rotationen immer auch mit Vernichtung aufgebauter Qualifikationen, ständig neuen Einarbeitungsprozessen, die besonders die Nicht- Rotierer belasten und Störung stabiler Sozialstrukturen einhergehen können. Das richtige Maß ist entscheidend. Daher sollten Rotationsprogramme vier Festlegungen enthalten: 1. Funktionaler Horizont; sollte z. B. ein Kreditsachbearbeiter auch in die Wertpapierabteilung rotieren? 2. Hierarchischer Horizont; finden Rotationen nur auf der gleichen Ebene statt oder ist auch eine Abfolge von Sachbearbeiter- und Führungstätigkeit möglich? 3. Bewegungsreichweite; finden Rotationen nur innerhalb des eigenen Standorts oder auch standortübergreifend, ggf. auch international statt? 4. Sinnvolle Verweildauern; wie lange benötigt ein Mitarbeiter, um eine Stelle sicher zu beherrschen und zudem auch wirkungsvolle Veränderungsimpulse zu setzen? Gruppenarbeit In allen Varianten der Gruppenarbeit (z. B. Projekte, teilautonome Gruppen, Qualitätszirkel) findet explizites Lernen über intensiven Wissensaustausch statt. Dies ist besonders wirkungsvoll in interdisziplinären Gruppen. Über den Mechanismus des Modelllernens können sich Mitarbeiter in einem eher impliziten Lernprozess erfolgreiche Verhaltensmuster von anderen abschauen. Zudem stellt die permanent geforderte Interaktion ein exzellentes Trainingsfeld für Sozialkompetenzen dar (z. B. Kommunikations-, Konflikt-, Kooperationsfähigkeiten). Multiplikatoren- und Stellvertretertätigkeit In der Rolle des Multiplikators geben Mitarbeiter nach Trainings ihr neu erworbenes Wissen systematisch in einem strukturierten Prozess an Kollegen weiter. Neben den Entwicklungsimpulsen für die Lerner ergeben sich auch zusätzliche Entwicklungschancen in der Funktion des Lehrenden (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Präsentationskompetenz). Für den Fall von Abwesenheit von Führungskräften oder Kollegen werden einzelne Mitarbeiter als Stellvertreter benannt und auf diese Funktion systematisch vorbereitet. Ein geeignetes Instrument dafür sind regelmäßige Hospitationen bei der Aufgabenerfüllung eines Stelleninhabers. Entwicklungsimpulse ergeben sich über die Bewährung in anderen oder höherwertigen Aufgabenstellungen. ó Autor: Prof. Dr. Klaus Watzka ist Hochschullehrer für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalmanagement, an der Ernst-Abbe- Hochschule in Jena. Literatur: Becker, M.: Personalentwicklung, Stuttgart 6. Aufl. 2013. Berthel, J./Becker, F.G.: Personalmanagement, Stuttgart 10. Aufl. 2013. Mentzel, W.: Personalentwicklung, München 4. Aufl. 2012. Watzka, K.: Personalmanagement für Führungskräfte, Wiesbaden 2014. 66 diebank 11.2016

WIR HABEN DAS PASSENDE ABO FÜR SIE. BERUF & KARRIERE ó G 8790 blockchain Disruptiv, innovativ oder maßlos überschätzt? 06|2016 FACHZEITSCHRIFT FÜR RISIKO-EXPERTEN G 59071 Praktische Umsetzung des Dynamische IFRS-9-Transferkriteriums 04 Portfoliooptimierung 32 27 REVIEW UR UMSETZUNG hon konkrete Pläne zur Umset­ Klären Sie mit uns Ihren Handlungsbedarf, die bank ó fl www.die-bank.de nr.4 ó april 2016 die bank ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS endigen Anpassungen für Ihr und nutzen Sie unsere umfangreiche Exper­ tet? Wie gehen Sie mit den tise bei der Planung und Umsetzung der auf Kennzahlen, Prozesse und anstehenden Aufgaben. die Sie zu erwarten haben? Wir nsere Kunden bei Auswirkungsder Umsetzungsplanung und uf die hausspezifischen Frager Handelsstrategie, der Risikoder IT­Architektur ein. ien Nähere Informationen erhalten Sie unter www.d­fine.com/FRTB. d-fine. Die Spezialisten für Risk&Finance. Euro 11,00 regulierung Geschäftsmodellanalyse unter SREP geschäftsmodelle Bankhaus Seeliger baseler ausschuss Neuer Standard für Marktrisiken Kreditrisiko Marktrisiko OpRisk ERM Regulierung Das Abo für Entscheider in der Bankenbranche Sichern Sie sich ein Jahr lang die Fachzeitschrift die bank für 130 €. Das Abo für Risiko-Experten Sichern Sie sich ein Jahr lang die Fachzeitschrift RISKO MANANGER für 411,95 €, inklusive Premium- Login. Jetzt bestellen. Jetzt bestellen. www.bank-verlag-shop.de | medien@bank-verlag.de 11.2016 diebank 67

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