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die bank 11 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó BERUF & KARRIERE ¾¾ PHASENMODELL DER PERSONALENTWICKLUNG ” 2 1 Generelle Entwicklungsziele Unternehmen Mitarbeiter 2 Festlegung des PE-Bedarfs 3 Festlegung von Lernzielen 4 5 6 Planung von PE-Maßnahmen Durchführung von PE-Maßnahmen Erfolgskontrolle (=Evaluierung) 62 diebank 11.2016

BERUF & KARRIERE ó Schlüsselaufgabe Personalentwicklung PERSONALMANAGEMENT Was bleibt von Ihnen als Führungskraft zurück, wenn Sie das Unternehmen verlassen oder in Ruhestand gehen? Im besten Fall haben Sie nicht nur dafür gesorgt, dass Arbeitsabläufe effizienter sind und die Dienstleistungsqualität verbessert wurde, sondern können auch auf eine deutliche Steigerung der Qualifikationen Ihrer Mitarbeiter verweisen. Jede Führungskraft muss sich daran messen lassen, ob Mitarbeiterqualifikationen stets „up to date“ sind, veränderten Anforderungen entsprechen, ob latente Qualifikationspotenziale gehoben und eine hinreichend große Anzahl an Nachwuchskräften hervorgebracht wurden. Klaus Watzka Keywords: Mitarbeiterförderung, Personalentwicklung, Personalmanagement Personalentwicklung (PE) ist eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Im Grundsatz sind damit alle Maßnahmen gemeint, die am einzelnen Mitarbeiter ansetzen und der Verbesserung seiner Qualifikationen dienen. Zielgruppe von PE sind nicht nur Führungsnachwuchskräfte und Fachexperten. Auch die Sachbearbeiterebene darf nicht aus dem Blick geraten. Unter betriebswirtschaftlichen Kalkülen stiftet der einzelne Euro für PE auf unteren Hierarchieebenen mitunter einen größeren qualifikatorischen und motivationalen Grenznutzen als das dritte Kommunikationstraining für den Managementnachwuchs im elitären Tagungshotel. Auch Teilzeitkräfte müssen angemessenen Zugang zu Ausund Weiterbildungsmöglichkeiten erhalten. Das bestimmen die §§ 10 und 19 des Teilzeit- und Befristungsgesetzes. Wie wichtig eine konsequente PE ist, wird an dem breiten Zielspektrum deutlich, das primär für das Unternehmen, aber auch für die Mitarbeiter persönlich realisiert werden kann ” 1. PE ist nicht nur ein Mechanismus zur Steigerung von Qualifikationen, sondern auch ein Motivations-, Bindungs- und Rekrutierungsinstrument. Und sie liefert auch wichtige Beiträge zu einem betrieblichen Gesundheitsmanagement, wenn Überforderungsvermeidung zu geringerer Stressbelastung führt. Die Zielkategorien sind nicht vollständig konfliktfrei. Der Arbeitgeber kann leider nicht verhindern, dass ein höher qualifizierter Mitarbeiter am Arbeitsmarkt mobiler und begehrter ist. Bei sehr kostenintensiven PE-Maßnahmen sichert man sich daher über Rückzahlungsklauseln ab, die arbeitsrechtlich allerdings an strenge Bedingungen gekoppelt sind. Auch toxische Ziele im Dunstkreis von PE müssen im Auge behalten werden. Von ihnen spricht man, wenn Führungskräfte Mitarbeiter nicht fördern oder für PE-Maßnahmen benennen. Triebfedern für solch kontraproduktives Verhalten können Ängste sein, einen guten Mitarbeiter zu verlieren, sich einen Konkurrenten im eigenen Bereich zu schaffen oder eigene Defizite/Versäumnisse nicht sichtbar werden zu lassen. System der PE und Feststellung des Bedarfs PE darf nicht punktuell und zufallsgesteuert stattfinden, sondern sollte sich strikt zielorientiert, nach einem geschlossenen Konzept und unter Einschluss einer konsequenten Erfolgsevaluierung vollziehen. Die einzelnen Prozessphasen einer systematischen PE zeigt ” 2. Zunächst muss in Phase 1 (Generelle Entwicklungsziele) Klarheit darüber geschaffen werden, welche Ziele aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht primär erreicht werden sollen. Erst vor diesem Hintergrund kann ein konkreter PE-Bedarf definiert werden. Alle Aktivitäten der PE binden knappe Ressourcen in Form von Zeit und Geld. Keinesfalls akzeptabel ist daher eine „PE nach dem Gießkannenprinzip“, bei der insbesondere externe Trainings als unspezifische Belohnung ausgereicht werden oder eine „PE nach Kassenlage“. Informationsbedarf der PE-Bedarfsanalyse Die Qualifikationen der Mitarbeiter sind ein zentraler Faktor für den Unternehmenserfolg. Daher sind alle Aktivitäten konsequent auf Basis einer Bedarfsanalyse zu steuern. Im Kern ist dazu folgende Frage zu beantworten: Wer (= personelle Komponente) hat welchen Entwicklungsbedarf (= sachliche Komponente) bis wann (= zeitliche Komponente, Dringlichkeit)? 11.2016 diebank 63

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