Aufrufe
vor 1 Jahr

die bank 11 // 2016

  • Text
  • Banken
  • Diebank
  • Mitarbeiter
  • Unternehmen
  • Deutschen
  • Deutlich
  • Anforderungen
  • Entwicklung
  • Deutschland
  • Insbesondere
die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING

ó BANKING organisatorische und prozessuale Hebel fokussiert und sind im Wesentlichen weit verbreitet: Prozessdifferenzierung, Aufgabenteilung mit dem Vertrieb, vereinfachte Entscheidungsprozesse oder institutionalisiertes Prozessmanagement sind heute weitgehend Standard. Hier liegen die Probleme eher in der konsequenten Umsetzung. Deutlich schwächer sieht der Stand bei der Umsetzung von IT-Systemen und der Digitalisierung aus. Selbst Investitionen mit extrem positivem Business Case wie End-to-End-Workflows, automatisierte Entscheidungsmodule oder Online-Self- Service-Portale wurden von weniger als der Hälfte der Banken implementiert. Das ist auch ein wesentlicher Grund für die schwache Ausprägung der Dimension Steuerung. Fortschrittliche automatisierte Produktionssteuerung oder Auslastungssteuerung basieren auf verlässlichen Daten und den Steuerungsmöglichkeiten von Workflow-Systemen und einer integrierten IT-Landschaft. Aber selbst Hebel, die kaum IT-Unterstützung erfordern, wie z. B. verbindliche Service Level Agreements (SLA) oder die Optimierung von Verrechnungspreisen zwischen Bereichen, sind bei weniger als einem Drittel der Banken umgesetzt. Auslagerung ist nicht nur kaum verbreitet, sondern auch als Trend eher rückläufig. Der Fokus liegt auf hoch spezialisierten Aufgaben wie dem Inkasso oder Aufgaben mit wesentlichen Skaleneffekten wie dem IT-Betrieb. Trend: Aufholjagd Im Trend wird deutlich, dass hauptsächlich die Nachzügler aktuell deutlich investieren, um die Nachteile aufzuholen. Insgesamt verstärkt sich die Industrialisierung deutlich und etwa ein Drittel der Banken schafft es in den Zielkorridor. Der Fokus liegt v. a. auf dem Bereich Steuerung, die den größten Sprung machen wird. Aber auch Investitionen in die IT werden deutlich verstärkt ” 2. Die Standardhebel im Bereich Organisation / Prozesse werden weitgehend etabliert sein und die führenden Banken fangen an, die Vorteile der IT-Infrastrukturinvestitionen v. a. im Bereich Steuerung zu realisieren. Bei der Auslagerung teilt sich das Bild in Häuser, die wenig auslagern oder sogar Aufgaben wieder ins Haus holen, und andererseits Häuser, die über eine radikale Auslagerung in Utilities nachdenken, also gemeinsame Abwicklungseinheiten mit anderen Banken. Status quo im FKG: Industrialisierung hat begonnen Analog zum Privatkundengeschäft sind auch im Firmenkundengeschäft (FKG) zuerst die prozessualen und organisatorischen Hebel umgesetzt worden. Hier ist im Marktschnitt bereits ein hoher Umsetzungsgrad erreicht. Spezialisierung, Prozessdifferenzierung und Prozessmanagement sind weit verbreitet. Standardisierung, Kapazitätsmanagement und Fixierung der Arbeitsteilung zwischen Markt und Marktfolge sind weiterhin einige der größten Defizite. Die aktive Steuerung der Prozesse ist bisher kaum ausgeprägt, am ehesten noch durch SLA zwischen Markt und Markfolge, die eine aktive Prozesssteuerung ersetzen. Da diese SLA aber kaum in Syste- 2 Ergebnis Industrialisierungsindex Privatkundengeschäft nach Bereichen – Ziel bis Ende 2016 100 % 1 Organisation/Prozesse 80 % PKG PKG 74 % 81 % 79 % 60 % 63 % 68 % 40 % 48 % 37 % 4 Auslagerung 47 % 34 % 40 % 63 % 2 Steuerung 20 % 20 % 48 % 0 % Status quo Ziel bis Ende 2016 64 % Aktuell angegebener Korridor der befragten Banken Zielkorridor Durchschnittswert Status quo Durchschnittswert Ziel bis Ende 2016 3 Systeme/Digitalisierung Durchschnittswert Ziel bis Ende 2016 34 diebank 11.2016

BANKING ó men abgebildet und durch aktive Steuerung nachgehalten werden, ist die Verbindlichkeit begrenzt. Vonseiten der IT sind erst wenige Hebel in der Breite umgesetzt. Jedoch hat etwa ein Drittel der Banken eine Vorreiterstellung und investiert bereits intensiv in Workflows, Steuerungssysteme, elektronische Akten und Automatisierung. Die so entstehenden Vorteile bei Durchlaufzeiten, Kosten und Qualität werden zunehmend relevanter Wettbewerbsvorteil. Trend: In der Industrialisierung angekommen Im Trend wird deutlich, wie stark das Verständnis für Industrialisierung als Wettbewerbsfaktor den Markt durchdrungen hat ” 3. Während Auslagerung nach wie vor kaum eine Rolle spielt, sind die Entwicklungen bei Steuerung, Prozessen und Organisation massiv. Mit am stärksten ist jedoch der Sprung in der IT. Nachdem Automatisierung lange Zeit als Gegenpol des individualisierten Beratungsansatzes gesehen wurde, hat sich das Verständnis für „Industrialisierung mit Augenmaß“ nun durchgesetzt. Ein gutes Beispiel sind Workplace- statt Workflow-Lösungen, die ausreichend Freiheit für das Geschäft ermöglichen und doch wichtige Effekte einer Workflow-Lösung realisieren. Organisatorisch wird die Arbeitsteilung immer ausgeprägter. Die klarere Zuordnung von Kompetenzen zum Markt ebenso wie die Differenzierung von Prozess- Straßen oder die Konkretisierung von Rollen- und Kompetenzmodellen geben den heute noch oft „freihändigen“ Prozessen Struktur. Fazit Das Kreditgeschäft wird industriell Insgesamt ist eine klare Verstärkung des Trends zur Industrialisierung festzustellen. Immer mehr Banken verstehen, dass nicht nur Kostendruck und Geschwindigkeitsanforderungen eine immer höhere Automatisierung erfordern. Sie realisieren zunehmend stärker, dass Industrialisierung nicht heißen muss, dass die Individualität, Flexibilität und Kundenorientierung leidet. Moderne Lösungen erlauben es, diesen Widerspruch aufzulösen. Insbesondere eine (voll-)automatisierte Bearbeitung von Standardfällen erlaubt wettbewerbsfähige Kostenstrukturen für dieses immer stärker unter Beschuss stehende Segment und macht auch Kapazitäten für die anspruchsvolleren Fälle frei. Es wird aber auch deutlich, dass diese Erkenntnis nicht bei allen Banken angekommen ist. Wo bisher die Unterschiede zwischen den Banken eher gering waren, spannt sich nun ein wettbewerbsrelevanter Graben zwischen den führenden Banken und den Nachzüglern. Da aber die Vorlaufzeiten für die prozessualen, technischen und kulturellen Veränderungsprozesse lang sind, müssen Nachzügler schnell handeln, wenn sich der temporäre Nachteil nicht zu einem strukturellen Wettbewerbsnachteil verfestigen soll. Die führenden Banken haben nicht nur verstanden, wie die Chancen der Industrialisierung gehoben werden können, sondern auch, dass das Rennen gerade erst begonnen hat. ó Autor: Tomas Rederer ist Partner bei der Unternehmensberatung Capco in Frankfurt. 3 Ergebnis Industrialisierungsindex Firmenkundengeschäft nach Bereichen – Ziel bis Ende 2016 100 % 1 Organisation/Prozesse 80 % 60 % 40 % FKG 64 % 47 % 50 % 30 % 33 % 4 Auslagerung 25 % 67 % 45 % 15 % 32 % 58 % 2 Steuerung 20 % 0 % 16 % Status quo Ziel bis Ende 2016 26 % 50 % Aktuell angegebener Korridor der befragten Banken Zielkorridor Durchschnittswert 3 Status quo Systeme/Digitalisierung Durchschnittswert Ziel bis Ende 2016 Durchschnittswert Ziel bis Ende 2016 11.2016 diebank 35

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
diebank 10 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018