Aufrufe
vor 1 Jahr

die bank 11 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

Der Weg zum Erfolg Für

Der Weg zum Erfolg Für erfolgreiche Veränderungen muss das Bedürfnis aus dem Geschäft heraus kommen. Der Zwang des Gesetzgebers zu kundenorientierteren Unternehmenskulturen und zur Etablierung von ethischen Werten bewirkt eher das Gegenteil. Das Bedürfnis zur Veränderung kam bei der regionalen Bank von innen, aber die Auswirkungen der Veränderung auf das Werteverständnis wurden nicht beachtet und der gesamó BERUF & KARRIERE Der Kulturwandel muss im Innern starten WERTE UND ETHIK Neue regulatorische Vorgaben des Gesetzgebers verpflichten Banken zu mehr Kundenorientierung. Dazu gehört auch die Dokumentation der Beratung von Privatkunden nach dem Wertpapierhandelsgesetz. Der Kunde kann so seine Beratung nachvollziehen und gegebenenfalls Einwände äußern. Diese stärkere Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse verstehen viele Bankhäuser als einen ihrer zentralen Werte. Aber nur ein Drittel der Banker sagt, dass diese Werte für Kunden voll und ganz erlebbar sind. Daher stellt sich die Frage, wie regulatorische Vorgaben Banken dazu bringen können, ein wirklich erlebbares Wertesystem zu etablieren. Claudia Schmidt Keywords: Veränderungsmanagement, Kulturwandel, Wertesystem Das Vorhaben des Gesetzgebers, mittels regulatorischer Vorgaben das Beratungsangebot stärker auf den Kunden auszurichten und so die Kundenorientierung zu stärken, ist per se keine schlechte Idee. Viele Erfahrungen aus der Praxis lassen aber am Erfolg solcher Vorgaben zweifeln. So zeigt eine aktuelle Erhebung 1 , dass die Banken zwar erfolgreich Wertesysteme etabliert haben, die vorrangig auf Werten wie Markt- und Kundenorientierung, Integrität sowie Respekt und Partnerschaftlichkeit basieren. Diese Wertesysteme sind aber nicht immer vollständig im Beratungsalltag angekommen und auch nicht für jeden erlebbar. Die Hälfte der Führungskräfte und Mitarbeiter richtet zwar ihr Handeln danach aus, aber nur knapp ein Drittel der Banker stimmt zu, dass die Werte für die Kunden erlebbar sind. Dass Wertesysteme scheinbar nicht vollständig integriert und verankert sind, lässt sich oft dadurch erklären, dass sie aus einem äußeren Zwang heraus entwickelt oder angepasst wurden. Beispiele aus der Praxis zeigen, dass die Auseinandersetzung mit den eigenen Wertvorstellungen und der Unternehmenskultur entscheidend ist, um die Entscheidung für oder gegen eine Veränderung des Wertesystems treffen zu können. Nachhaltige Veränderungen funktionieren nur, wenn alle Mitarbeiter die Gründe verstehen und sie sich dafür begeistern lassen. Sind die Abweichungen von ihrem gewohnten Werteverständnis und der Unternehmenskultur sehr groß, bedeutet das ein großes Mehr an Zeit, Ressourcen, Führungserfahrung und spezieller Begleitung. Eine tiefgreifende Analyse des Für und Wider macht daher im Vorfeld jedes Veränderungsprojekts Sinn. Ein Beispiel aus der Praxis Anhand der Erfahrungen einer regionalen Bank lässt sich aufzeigen, welche Fehler in einem Veränderungsprozess gemacht werden können. Die Bank plante die Expansion durch die Steigerung der Kundenzahl. Im Segment der jungen und der vermögenden Klientel vermutete man Wachstumspotenzial, denn hier schwächten nicht-regionale Spezial- und Direktbanken die Kundenbasis. Daher strebte das Institut die Ausweitung des Geschäfts auf eine neue Gruppe potenzieller Kunden an: Personen in selbstständiger und freiberuflicher Tätigkeit, die durch die bisherige strikte Trennung nach Firmen- und Privatkundengeschäft nicht im Fokus standen. Gewünscht war, auch für diese Kundengruppe die Hauptbank zu werden. Allerdings befasste sich die Bank nicht ausgiebig mit den Bedürfnissen der Zielgruppe, die nämlich nicht unbedingt auf der Suche nach einer neuen Hauptbank war. Das Angebot wurde nicht ausreichend an die Wünsche der Zielgruppe angepasst, ebenso wenig das interne Zielmesssystem an die neuen Beratungsbedingungen. Der Aufbau der zusätzlichen Kundenbasis scheiterte schlussendlich – vor allem, da die Bedürfnisse der Zielgruppe mit dem bestehenden Wertesystem der Bank nur sehr schwer übereinzubringen waren und die Veränderungen nicht ausreichend begleitet wurden. 76 diebank 11.2015

BERUF & KARRIERE ó te Prozess unterschätzt. Eine strukturierte Vorgehensweise und die Überprüfung aller Prozesse und Strukturen über alle Ebenen hinweg können zum Erfolg führen. Die ausführliche Analyse der Zielgruppe Es empfiehlt sich, die potenzielle Zielgruppe und deren spezifische Bedürfnisse und Erwartungshaltung im Vorfeld genau zu analysieren. Neben Wettbewerbsbeobachtungen können hier die Erkenntnisse von internen Kundenberatern hilfreich sein, die Kunden aus der gewünschten Zielgruppe betreuen. Überdies kann das bestehende Beschwerdemanagement herangezogen werden, um zu überprüfen, welche Punkte die vorhandenen Kunden aus der Zielgruppe in der Vergangenheit zu beanstanden hatten. Darüber hinaus hilft der stetige Aufbau eines Fragenkatalogs für ein direktes Feedback der (Ziel-) Kunden. Dieser Fragebogen kann auch zum Vergleich zwischen dem Ist-Zustand und den gesetzten Zielen, also dem Soll- Zustand, verwendet werden. Abgleich mit dem eigenen Kulturund Werteverständnis Danach müssen die Beratungssituation sowie das Kultur- und Werteverständnis im eigenen Haus im Hinblick auf die Bedürfnisse der gewünschten Zielgruppe überprüft werden – und zwar über alle Ebenen hinweg. Es muss unter anderem ermittelt werden, in welchem Ausmaß die Berater von den Eckpfeilern des gelebten Selbstverständnisses abweichen müssen, um neue Kunden zu erreichen. Wenn die Unterschiede zu groß oder die Werte der Zielgruppe konträr zu denen des Instituts sind, gilt es zu überlegen, ob die für eine Veränderung des Wertesystems benötigten zeitlichen und monetären Ressourcen aus betriebswirtschaftlicher Sicht noch verantwortbar sind. Entscheidet sich die Bank für eine Anpassung des Wertesystems, spielen die Zielvorgaben eine entscheidende Rolle bei der nachhaltigen Verankerung. Nur wenn das entsprechende Verhalten honoriert wird, kommt die Veränderung auch in der alltäglichen Praxis richtig an. Hier gibt es im Finanzsektor noch großen Handlungsbedarf: Nur ein Fünftel der Teilnehmer des Change-Barometers geben an, dass wertekonformes Verhalten in ihrer Bank honoriert wird. Über die Hälfte der Befragten erfährt keine Honorierung und sagt, dass in ihrem Haus noch keine Auseinandersetzung mit dem Thema erfolgt sei ” 1. Einer der Gründe für die fehlende Honorierung ist die Diskrepanz zwischen Theorie – also der offiziellen Darstellung der Werte – und der Praxis des täglich gelebten Verhaltens. Dieses Missverhältnis zwischen Außendarstellung und Wirklichkeit kann schnell dazu führen, dass gerade neue Kunden, aber auch Mitarbeiter das Vertrauen in die Bank verlieren. Bei einer Anpassung des Wertesystems gilt also nicht „der Erfolg heiligt die Mittel“. Langfristig macht sich eine Bank unglaubwürdig, wenn sie Werte verkauft, die ihre Kunden nicht erleben können. Daher ist es entscheidend, dass das bestehende Wertesystem mit dem der potenziellen neuen Zielgruppe abgeglichen wird. Werden Veränderungen der Werte als nötig erachtet, muss sich diese Neuausrichtung auch in den Zielvorgaben wiederfinden. Abschließende Evaluierung Eine ausgiebige Analyse der betriebswirtschaftlichen Chancen und Risiken neuer Geschäftsgebiete ist also nur einer der wesentlichen Treiber der Entscheidung für oder gegen eine Veränderung. Gleichberechtigt sollten daneben die Chancen und Risiken evaluiert werden, die sich aus dem (identifizierten und erforderlichen) Grad der Abweichung von bestehenden Wertvorstellungen, Systemen und der Unternehmenskultur ergeben. Wenn das gewünschte Werteverständnis zu stark von der gewohnten Unternehmenskultur abweicht, erfordert eine Anpassung mehr Zeit, zusätzliche Ressourcen, Führungserfahrung und Begleitung. Dabei kann es auch ein Ergebnis eines solch tiefgreifenden Evaluierungsprozesses sein, wenn die angestrebte Geschäftsmöglichkeit (noch) nicht weiter verfolgt wird. Dies verhindert das Scheitern des Veränderungsprojekts, die damit einhergehende Frustration und spart wertvolle Ressourcen. Fazit Nachhaltiger Wandel lässt sich nicht erzwingen. Nur durch ausführliches Abwägen von Chancen und Risiken kann eine fundierte Entscheidung für oder wider einer Veränderung getroffen werden. Außerdem zeigt diese Analyse bereits mögliche Probleme und wichtige Stellschrauben für die Durchführung der Veränderung auf. Besonders die Führungskräfte in ihrer Vorbild- und Leitfunktion müssen an diesen Punkten ansetzen, die Mitarbeiter abholen und emotional für die Veränderung aktivieren. Ein regelmäßiger Vergleich zwischen der Wahrnehmung der Mitarbeiter und der Wahrnehmung der Kunden hinsichtlich des Wertesystems gibt Aufschluss darüber, wie erfolgreich der Wertewandel gefestigt wurde. ó Autorin: Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der auf Change-Management-Beratung spezialisierten Mutaree GmbH. 1 5. Change Barometer der Mutaree GmbH. 1 Wird wertekonformes Verhalten in Ihrer Bank honoriert? 56 % 20 % 24 % Ja Nein Nicht zutreffend Quelle: Mutaree-Change-Barometer 5 – Herausforderungen der Bankenbranche 2014 - 2018. 11.2015 diebank 77

die bank

diebank 01 // 2020
die bank 02 // 2020
die bank 03 // 2020
diebank 04 // 2020
diebank 05 // 2020
diebank 06 // 2020
KINOTE 01.2020
die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
diebank 10 // 2019
KINOTE 02.2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2020