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die bank 11 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

Dritter Schritt: Die

Dritter Schritt: Die Spreu vom Weizen trennen Nicht jeder Arbeitsablauf lohnt sich für eine Umgestaltung. Entscheidend ist, dass der Hebel an den Organisationsabläufen und Wertschöpfungsketten ansetzt. Das Arbeitsteam sollte die einzelnen Abläufe sorgfältig voneinander abgrenzen und Wertschöpfungsketten mit Potenzial identifizieren. Auch prüft das Arbeitsteam für jeden dieser Abläufe, wer im Unternehmen „Prozesseigner“ und wer „Prozessverantwortlicher“ ist. Der Prozesseigner trifft die endgültige Entscheidung, Prozesse weiterzuentwickeln; er stößt diese Entwicklungen an und ist Entscheidungsträger für den Prozess. Dank seiner Position kann er auch Entscheidungen über Abteilungsgrenzen hinweg treffen. Anders der Prozessverantwortliche: Er beó BERUF & KARRIERE Doppelarbeiten vermeiden PROZESSOPTIMIERUNG Arbeitsabläufe verbessern – dies haben sich viele Banken auf die Fahne geschrieben. Mit guten Prozessen können sie Fehler, Doppelarbeiten und Abstimmungsprobleme vermeiden. Doch häufig vergessen Unternehmen bei der Verbesserung ihre Mitarbeiter einzubeziehen. Ein Fehler! Mitarbeiter wissen, wo es genau bei der täglichen Zusammenarbeit hakt; zudem sind von Mitarbeitern entwickelte Prozesse besonders erfolgreich. Mit einem Acht-Schritte-Programm können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fest in die Prozessoptimierung eingebunden werden. Kerstin Wünnecke Keywords: Organisation, Personalmanagement, Prozesse Im täglichen Arbeitsablauf bei der kleinen Privatbank knirschte es mächtig. Die ausufernden Personalkosten drückten die Margen. Doppelarbeiten im Unternehmen, Abstimmungsprobleme und lästige Arbeitsfehler raubten Arbeitszeit. Mehr noch: Die Regeln des internen Kontrollsystems, mit dem sich die Bank gegen finanzielle Schäden wappnen wollte, waren noch nicht ganz in den täglichen Abläufen „angekommen“. Die Bank wollte ihre Abläufe verbessern – und wählte einen ungewöhnlichen Weg. Sie ließ die Mitarbeiter selbst die neuen Arbeitsprozesse entwerfen. Das Kalkül: Die Mitarbeiter setzen selbst entwickelte Prozesse schnell und zuverlässig im Arbeitsalltag um. Dies ist für Banken besonders wichtig – vor allem dann, wenn sie gesetzliche Anforderungen im Arbeitsalltag erfüllen müssen. Der Königsweg führt über die Mitarbeiter, wenn Unternehmen ihre Arbeitsabläufe verändern wollen. Die Mitarbeiter wissen selbst am besten, wo es genau bei der täglichen Zusammenarbeit klemmt und wie sie stockende Abläufe am besten in den Griff bekommen können. Zudem reduzieren die selbstgestalteten Arbeitsabläufe häufig auch den Arbeitsstress für Mitarbeiter. Acht Punkte haben sich bewährt, um gemeinsam mit den Mitarbeitern die Arbeitsabläufe zu optimieren. Erster Schritt: Steuerkreis zusammenstellen Die Veränderung von Arbeitsabläufen braucht Rückenwind direkt von der Unternehmensspitze. Vorstände und Bereichsleiter sollten sich vernehmbar hinter die Pläne stellen. Deshalb empfehlen Veränderungsprofis, einen Steuerkreis einzurichten. Dieser Steuerkreis formuliert die Ziele für die Veränderungen und setzt ein Arbeitsteam ein, das das Veränderungsprojekt in Gang bringt. Zweiter Schritt: Landkarte der Prozesse erstellen Wer Arbeitsabläufe verändern will, muss zunächst die bestehenden Abläufe erkunden und beschreiben. Das Arbeitsteam erstellt eine sogenannte „Prozess-Landkarte“. Auf dieser globalen Karte sind unternehmensweit alle wichtigen Wege und Stationen der Arbeitsabläufe verzeichnet. Wichtig ist, dabei auch die Strategie der Bank zu berücksichtigen. Handelt es sich um eine Universalbank, um eine Spezialbank? Steht das Geschäft mit Privatkunden oder Firmenkunden im Vordergrund? Solche strategischen Erwägungen sollten auf der Prozess-Landkarte ihren Niederschlag finden. Ebenso werden anhand der Prozess-Landkarte die Schwerpunkte für die Optimierung festgelegt – man kann nicht alles gleichzeitig optimieren! Wichtig bei der Arbeit mit dieser Landkarte: Die Abläufe müssen durchgehend und über Abteilungsgrenzen hinweg beschrieben werden. Dies gilt auch für das Beauftragtenwesen und die Zusammenarbeit risikoorientierter Stabsstellen. Diese Gesamtbetrachtung deckt die Schnittstellen zwischen Abteilungen und Funktionen auf, an denen die Abläufe wiederholt ins Stolpern kommen. Außerdem ist zu empfehlen, die Prozess-Landkarte nicht zu detailliert zu gestalten und die Abläufe möglichst mit allgemeinverständlichen Begriffen oder Symbolen zu beschreiben, d. h. Fachchinesisch und kryptische Zeichen zu vermeiden. 72 diebank 11.2015

BERUF & KARRIERE ó schreibt und analysiert seinen Prozess. Dann schlägt er Verbesserungsmaßnahmen vor. Diese Vorschläge sollten mit einem Team erarbeitet werden, zu dem auch Mitarbeiter gehören, die direkt in diesen Prozessen arbeiten. Vierter Schritt: Das Vorhaben im Unternehmen vermarkten Je früher und intensiver Mitarbeiter über Veränderungen informiert werden, desto besser können sie sich darauf einstellen. Deshalb sollte der Steuerkreis eine kleine „Informationskampagne“ starten und erklären, welchen Nutzen die Veränderungen erbringen, was die Veränderungen erzwingt, wie man vorgehen wird und wie die Mitarbeiter sich beteiligen können. Im Idealfall informiert die Geschäftsleitung nicht nur über das Projekt, sondern sucht auch den Dialog mit den Mitarbeitern und wirbt um Unterstützung. Fünfter Schritt: Prozessverantwortliche ausbilden Die Prozessverantwortlichen – die „Manager der Abläufe“ – werden geschult. Sie sollen später im Team mit ihren Mitarbeitern überlegen, wie sie flüssiger zusammenarbeiten, Fehler vermeiden und Doppelarbeiten reduzieren können. Dafür brauchen die Prozessverantwortlichen ein gewisses Handwerkszeug. Einfache Methoden reichen: Wie beispielsweise ist die Arbeitsgruppe zu leiten? Wie kann man Prozesse aufzeichnen, wie in der Gruppe Lösungen und Verbesserungsvorschläge erarbeiten? Entscheidend für alle Beteiligten sind die einheitliche Vorgehensweise sowie die Dokumentation mit gleicher Sprache und Symbolen. Nur so können die Ergebnisse aus den vielen Teams später zusammengeführt werden. Sechster Schritt: Abläufe neu gestalten Die Stunde für die Mitarbeiter hat geschlagen. Gemeinsam mit ihrem Prozessverantwortlichen bilden sie „Vor-Ort- Teams“. Diese Teams beschreiben ihre täglichen Arbeitsabläufe – und zwar zunächst so, wie sie derzeit gehandhabt werden. Diese Aufzeichnungen sollten im Gegensatz zur Prozesslandkarte detailliert sein. Ebenfalls wichtig: Bei der Aufnahme der aktuellen Abläufe dürfen Mitarbeiter die Wirklichkeit nicht mit dem Wunsch verwechseln. In diesem ersten Schritt geht es ausschließlich um den Ist-Zustand der Abläufe. Dabei brauchen sich die Mitarbeiter nicht auf einen allgemeingültigen Ablauf zu einigen; Varianten bei den Arbeitsabläufen sind in der Praxis üblich. Im zweiten Schritt dann stellt dann die gesamte Belegschaft die Prozesse auf den Prüfstand, redet über Verbesserungen und einigt sich auf einen neuen Standard. Siebter Schritt: Schnittstellen bearbeiten Wie arbeiten die verschiedenen Unternehmensbereiche optimal zusammen? Wie kann der Grenzverkehr zwischen den Abteilungen verbessert werden? Praktische Erfahrungen haben gezeigt, dass auch die Kooperation an den Schnittstellen von den Mitarbeitern im Rahmen von Governance- Modellen oder regulatorischen Vorgaben definiert werden sollte. Für den Abstimmungsprozess empfiehlt sich ein „runder Tisch“. Werden die Mitarbeiter zusammengeführt, die später an den Schnittstellen zusammenarbeiten sollen, ist es oft verblüffend, wie schnell sich die Kolleginnen und Kollegen auf reibungslose Arbeitsübergaben und schlanke Abstimmungsschleifen einigen können. Achter Schritt: Am Ball bleiben Wer nicht regelmäßig Abläufe trainiert, fällt in der Leistung zurück. Deshalb sollten nach einer gründlichen Prozessverbesserung weiterhin Verbesserungschancen aufgespürt werden. Nach einem Verbesserungsprojekt sollte den Mitarbeitern Zeit gegeben werden, sich in die neuen Abläufe einzufinden. Etwa nach einem halben Jahr ist es dann wieder Zeit, die Prozesse zu justieren und zu steuern. Der Vorteil für die Bank: Sie kann Schwachstellen nicht nur schnell aufspüren, sondern auch einfach und rasch beheben. Kleine Änderungen kann sie quasi sofort im Prozessdesign berücksichtigen. Dieser Weg der kontinuierlichen Verbesserung ist auch aus einem sehr praktischen Grund zu empfehlen: Viele gute Ideen für Prozessveränderungen gehen nämlich im Arbeitsalltag verloren, weil das nächste Verbesserungsprojekt zu weit in der Zukunft liegt. ó Autorin: Kerstin Wünnecke, next level consulting Deutschland Unternehmensberatung GmbH, Bonn. 11.2015 diebank 73

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