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die bank 11 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION deutlich, wie strategisch relevant die Medienarbeit im Kommunikations-Mix nach wie vor ist: Die vergleichsweise höhere Glaubwürdigkeit der Medien ist einer der wesentlichen Gründe für ihre Dominanz als Informations- und Wissensquelle über Unternehmen. fl Banken müssen nicht über alles sprechen, aber was sie kommunizieren, muss nachprüfbar und zutreffend sein. Fazit Die große Bedeutung von Familie, Freunden und Arbeitskollegen zeigt, welch starke Rolle Multiplikatoren-Effekte in der Kommunikation spielen. Hier können Finanzdienstleister ansetzen, indem sie vor allem auf gut informierte Meinungsbildner im persönlichen Umfeld ihrer Ziel- und Anspruchsgruppen setzen – insbesondere wenn sie als Influencer meinungsstark in Internet und Social Web auftreten und gut vernetzt sind. Was können Banken und Versicherungen konkret tun? Themen-Mix: Sie sollten die thematischen Interessen ihrer Ziel- und Anspruchsgruppen stärker berücksichtigen und auch kritische Themen in die eigene Agenda aufnehmen – gerade auch gegenüber Journalisten. Zu höherer Akzeptanz kann auch die Co-Kreation von Themen und Inhalten durch User-generated-Content beitragen. Stakeholder Value: Banken müssen ernst nehmen, dass sie ihre strategischen und ökonomischen Ziele nur erreichen können, wenn auch ihre Ziel- und Anspruchsgruppen ihre Bedürfnisse befriedigen können. Das gilt gleichsam für die Kommunikation. Das Ausnutzen von Informationsasymmetrien mag kurzfristig Vorteile schaffen, längerfristig führen sie zu Einbußen bei Glaubwürdigkeit und Vertrauen mit entsprechenden Folgen bei der Unterstützungsbereitschaft der Stakeholder – bis hin zu deren Verlust. Klassische Medien: Der Aufstieg der sozialen Medien dauert länger als gedacht – der Abgesang auf die klassischen Medien kommt dagegen verfrüht. Zugleich genießen Journalisten nach wie vor eine höhere Glaubwürdigkeit. Doch sie sind auch ein kritischer Kommunikationspartner. Sie möchten vieles genauer wissen, wünschen sich konkretere Zahlen, Daten und Fakten und griffige Statements. Darin spielt die Medienarbeit eine Vorreiterrolle für die direkte Zielgruppen-Kommunikation. Dialog und Zuhören: Dialog – ein Zauberwort für viele Kommunikatoren. Dazu gehört vor allem: Zuhören, Eingehen auf Themeninteressen, Fragen und Informationswünsche. Auch das Zulassen von Bewertungen und Kommentaren auf Website und Social-Media-Plattformen sowie das zeitnahe Beantworten von Anfragen bzw. Reagieren auf Kommentare. Und das alles in der Sprache und in den Medien der Ziel- und Anspruchsgruppen. Glaubwürdigkeitsstrategie: Die Bürger wollen das Gefühl haben, dass sie wahrhaftig informiert werden. Banken und Versicherungen müssen nicht über alles sprechen, aber was sie kommunizieren, muss nachprüfbar und zutreffend sein. Doch gerade das ist für Mediennutzer, anders als für Journalisten, meist nicht möglich. Umso wichtiger sind Kommunikationsstrategien, die auf sachliche, zeitliche und soziale Konsistenz setzen. Auch das dosierte, situative Eingeständnis von Schwächen kann die eigene Glaubwürdigkeit nachhaltig stärken. Meinungsbildner und Influencer: Die Bürger unterhalten sich über Banken und Versicherungen in der Familie, mit Freunden und Arbeitskollegen. Entsprechend gilt es, insbesondere gut informierte und vernetzte Bürger in die Unternehmenskommunikation einzubinden – als Meinungsbildner und Multiplikatoren im persönlichen Umfeld der eigenen Zielund Anspruchsgruppen. Strategie und Alignment: Die gleichzeitige Ausrichtung der Unternehmenskommunikation am Corporate und Stakeholder Value wird in den nächsten Jahren zum kategorischen Imperativ des Kommunikationsmanagements werden. Das erfordert Kommunikationsstrategien, die immer weniger top-down und insideout funktionieren. Stakeholder werden zu Partnern der Institute in der Co-Kreation von Produkten, Leistungen und Kommunikation. ó Autor: Prof. Dr. Michael Bürker verantwortet das Lehr- und Forschungsgebiet PR und Kommunikationsmanagement an der Hochschule Macromedia in München. Er ist Gründer und Inhaber der ComMenDo Agentur für Unternehmenskommunikation und stellvertretender Vorsitzender der DPRG Bayern. Studien-Steckbrief: „Com-X“-Studie 2015 zur Unternehmenskommunikation; ComMenDo Agentur für Unternehmenskommunikation. Methode: Repräsentative Befragung (F2F-Interviews) durch die GfK Marktforschung. Grundgesamtheit: deutsche Bevölkerung ab 14 Jahre. Stichprobe: 1.000 repräsentativ ausgewählte Befragte der Bevölkerung in Deutschland. Theoretischer Hintergrund: dreidimensionales Einstellungsmodell; Wirkungsstufen-Modell für das Kommunikationscontrolling von DPRG & ICV. Untersuchungszeitraum: April 2015. 64 diebank 11.2015

IT & KOMMUNIKATION ANZEIGE ó DIGITALISIERUNG Digitales Mailroom Management Drehen sich die Banken im Kreis? Insbesondere die Großbanken forcieren derzeit die Umstrukturierung ihrer meist historisch gewachsenen Infrastruktur. Doch das Tempo reicht kaum aus, um mit der Digitalisierung Schritt zu halten. Der BPO-Dienstleister Swiss Post Solutions (SPS) sieht vor allem im Mailroom Management eine Schwachstelle. Denn für die Digitalisierung der klassischen Poststellen müssen neue Kommunikationslösungen und -prozesse im gesamten Unternehmen implementiert werden. Zwar halten fast 90 Prozent der Unternehmen die digitale Transformation für wichtig oder sehr wichtig, bei der Umsetzung scheinen sich viele Finanzinstitute aber im Kreis zu drehen. Insbesondere beim Ausbau des Mailrooms zur Drehscheibe für die digitale Informationslogistik zögern die Unternehmen. Ein Grund: Das alleinige Scannen der Briefe bietet keinen Mehrwert. Nur wenn vor- und nachgelagerte Prozesse wie die Sachbearbeitung integriert werden, rechnet sich der digitale Mailroom. Genau das erfordert allerdings die Abkehr von althergebrachten Strukturen. SPS unterstützt Banken deshalb von Anfang mit seiner jahrelangen Erfahrung bei der Digitalisierung des Mailroom Managements. Prozesse neu definieren Für den digitalen Mailroom müssen im ersten Schritt alle eingehenden Informationen gebündelt werden. Unabhängig davon, ob sie als E-Mail, SMS, Fax oder physisch als Brief eingehen. Die Briefe werden dazu direkt für den Scanvorgang vorbereitet und anschließend mit OCRund ICR-Texterkennungssystemen erfasst, um sie IT-gestützt weiterverarbeiten zu können. Bereits in dieser Phase werden die internen Unternehmensprozesse neu definiert. So ist zum Beispiel zu klären, wo die E-Mails künftig eingehen und wer sie an wen distribuiert. Denn bisher erreichen die meisten E-Mails den Ansprechpartner direkt während Briefe von der Poststelle verteilt werden. In der Übergangsphase zum digitalen Mailroom kann es deshalb sinnvoll sein, die Umstellung in einzelnen Unternehmensbereichen vorab zu testen. Dann lassen sich die Prozesse zunächst prüfen und sicherstellen, dass später alle Vorteile ausgeschöpft werden. Zum Beispiel, ob ó verbesserte Reaktionszeiten erzielt werden ó sich mobile, ortsungebundene und flexible Arbeitsmodelle bewähren ó der Workflow optimal ist und Projekte gemeinsam digital bearbeitet werden ó eine Verbesserung der Informationssicherheit und Compliance erreicht wird und ó die Gesamtprozesskosten durch geringere Durchlaufzeiten reduziert werden. Für die Digitalisierung der klassischen Poststellen müssen neue Kommunikationslösungen und -prozesse im gesamten Unternehmen implementiert werden. Mitarbeiter qualifizieren Bevor die neuen Strukturen umgesetzt werden können, müssen die Unternehmen meistens eine weitere Herausforderung lösen: Denn das vorhandene Wissen der Mitarbeiter reicht erfahrungsgemäß nicht aus, um die neuen Prozesse kurzfristig zu implementieren. SPS schult die Mitarbeiter deshalb je nach Einsatzgebiet und qualifizieren sie für neue Aufgabenbereiche. So lassen sich durch eine höhere Produktivität und geringere Personalkosten Einsparungen von bis zu 20 Prozent erzielen. Zusätzliche Services integrieren Zudem geht der Trend dahin, dass die Poststelle weitere Leistungen übernimmt. Das Spektrum reicht dabei vom Security Service über die Telefonzentrale und Rezeption bis hin zur Standortlogistik und der Betreuung von Konferenzräumen. Um die Kosten für das Mailroom Management weiter zu reduzieren, wird immer öfter ein einziger Dienstleister beauftragt, der alle Leistungen aus einer Hand übernimmt und steuert. Die althergebrachte Poststelle wird dann zur digitalen Informationsdrehscheibe und der Knotenpunkt für alle Informationen und zusätzliche Services im Unternehmen. 11.2015 diebank 65

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