Aufrufe
vor 7 Monaten

die bank 11 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT derungen für die Institute darstellen. Insgesamt schätzen die Institute dabei die technische Umsetzung der Additional Liquidity Monitoring Metrics und der Asset Encumbrance als größte Herausforderung ein. Das Thema Funding-Planung ist hingegen nicht für alle Institute relevant, so sind nach aktuellem Stand in Österreich beispielsweise nur die acht größten Institute zu einer Meldung verpflichtet. Intraday-Liquidität Ein weiteres Ergebnis ist, dass ein Viertel der befragten Institute mit der Umsetzung der neuen BCBS-Intraday-Liquiditätsanforderungen noch nicht begonnen haben ” 3. Aktuell befinden sich nur 13 Prozent der befragten Institute in der Phase der technischen Umsetzung und lediglich 9 Prozent haben die Umsetzung 2 LCR-Integration in das Liquiditätsrisikomanagement Integration der LCR (alle Institute) Collateral Management Frühwarnsystem Stresstesting 27 % 15 % 22 % 11 % 12 % 46 % 26 % 11 % 11 % 52 % 30 % Limitwesen Funding Plan Geschäftsplanung 1) 11 % 56 % ja teilweise geplant nein 33 % 11 % 33 % 22 % 37 % 11 % 41 % 19 % 22 % 30 % 11 % bereits abgeschlossen. Große Institute sehen die Erweiterung des Datenhaushalts und die Umsetzung von Prozessen als die größten Umsetzungsherausforderungen zur Erfüllung der Intraday-Liquiditätsanforderungen. Für kleine Institute hingegen erscheinen die prozessualen Herausforderungen weniger komplex, jedoch bilden die Erweiterung des Datenhaushalts sowie die technische Umsetzung, genauso wie bei großen Instituten, die größten Umsetzungsherausforderungen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die aufsichtsrechtliche Dimension der Liquidität der wesentliche Treiber der aktuellen Entwicklungen im Liquiditätsrisikomanagement ist. Neue Herausforderungen entstehen aufgrund sich kontinuierlich ändernder regulatorischer Anforderungen. Die größten Herausforderungen bilden heute insbesondere die Umsetzung der technischen Anforderungen und die Sicherstellung der Verfügbarkeit aller erforderlichen Daten. Aufgrund zunehmender Anzahl und Komplexität der regulatorischen Initiativen besteht die erste Hürde in der Priorisierung der Themen. Wichtig dabei ist, Interdependenzen zwischen den zahlreichen Themen zu erkennen und nutzen. Ergebnisse der ökonomischen Dimension Bei der Ermittlung der Liquiditätsablaufbilanz (LAB) als Kern der bankinternen Liquiditätssteuerung geht der Trend eindeutig in Richtung stärkerer statistischer Fundierung und Erhöhung des Berechnungsturnus der LAB. Dies erfordert von den Instituten eine kontinuierliche Validierung und Weiterentwicklung der Methodik, Technik und Prozesse beim Thema LAB. Liquiditätsablaufbilanz Neben großen Instituten nutzen vor allem Institute aus Österreich für die Ermittlung der LAB wesentlich häufiger statistische Modelle und greifen immer weniger auf reine Expertenschätzungen zurück. Dieser Länderunterschied ist vermutlich auch auf die strengen Auflagen der österreichischen Aufsicht in Bezug auf Expertenschätzungen zurückzuführen. Große Institute haben deutlich häufiger eine tägliche LAB-Ermittlung umgesetzt. Gründe hierfür könnten sein, dass die Aufsicht dies fordert oder weil aktuell große Institute eher über die technischen Voraussetzungen verfügen. Integration der LCR (alle Institute) 59 % 59 % 26 % 15 % veränderte Parametrisierung Vorschaurechnung 2) 1) Bspw. Mittelfristplanung; 2) Funding-Plan-Meldung 15 % 26 % Liquiditätspuffer Hinsichtlich der Liquiditätspuffer lässt sich feststellen, dass es große Unterschiede sowohl bezüglich der Höhe des Puffers als auch bei dessen Refinanzierung gibt. Daraus lässt sich ableiten, dass die Pufferkosten der Institute sehr unterschiedlich sind und eine Überprüfung der Pufferkos- 46 diebank 11.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó ten bei vielen Instituten zielführend wäre. Das Verhältnis von Liquiditätspuffer zur Bilanzsumme liegt bei den großen Instituten zwischen 10 und 20 Prozent. Bei kleinen Instituten hingegen ist der Puffer im Durchschnitt signifikant höher und auch die Spannbreite der Werte ist ebenfalls deutlich höher – dies lässt auf entsprechende Optimierungspotenziale schließen. Große Institute refinanzieren ihren Puffer entweder kurzfristig (22 Prozent) oder langfristig (56 Prozent). Kleine Institute dagegen refinanzieren den Puffer größtenteils mittel- (31 Prozent) oder langfristig (38 Prozent) ” 4. Liquiditätsfristentransformation Viele, insbesondere kleine Institute führen keine separate Ermittlung des Ergebnisses aus Liquiditätsfristentransformation durch. Dieses Ergebnis überrascht, da der Anteil des Ergebnisses aus Liquiditätsfristentransformation am Strukturbeitrag bei kleinen Instituten ungefähr doppelt so hoch ist wie bei großen Instituten. Hier ist ein großer Nachholbedarf zu konstatieren. Funds Transfer Pricing Liquiditätspufferkosten und Optionskosten werden von signifikant mehr großen als kleinen Instituten im Rahmen des Funds Transfer Pricing berücksichtigt. Dabei werden die Pufferkosten ungefähr doppelt so oft berücksichtigt wie die Optionskosten. Eine Weiterentwicklung sowohl bei den Pufferkosten als auch bei den Optionskosten planen sehr viele Institute. Handlungsbedarf sehen große Institute primär bei den Optionskosten und kleine bei den Pufferkosten. Insgesamt ist zu konstatieren, dass sich die Methoden und Umsetzungsstände des ökonomischen Liquiditätsrisikomanagements der einzelnen Institute sehr stark unterscheiden und somit eine individuelle Analyse der jeweiligen Optimierungspotenziale zielführend ist. Die kontinuierliche Validierung und Weiterentwicklung der LAB- sowie FTP-Methodik als zentrale Instrumente für die Liquiditätsrisikomessung und -steuerung ist somit die Pflicht eines jeden Instituts. Zusätzlich sollten die Potenziale für Kostenreduktion bzw. Ertragserhöhung, die in den Themen Pufferkosten und Liquiditätsfristentransformation vorhanden sind, realisiert werden. 3 Intraday-Liquiditätsrisiko Umsetzungsstand Intraday-Liquidität (alle Institute) 26 % Umsetzungsherausforderungen Intraday-Liquidität alle groß klein 57 % 61 % 74 % bisher nicht begonnen begonnen weitgehend umgesetzt abgeschlossen Grobanalyse Fachkonzept DV-Konzept technische Umsetzung 9 % 10 % 17 % 11 % 26 % 30 % 13 % 32 % 33 % Ergebnisse der organisatorischen Dimension Der Umfang und die Komplexität insbesondere der neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfordern erhebliche Personalressourcen. Bei den befragten Instituten bindet das Thema Liquidität knapp ein Drittel der gesamten Personalressourcen sowohl im Bereich Risikocontrolling als auch im Treasury. Im Bereich Risikocontrolling planen 17 Prozent der Institute darüber hinaus noch einen weiteren Aufbau von Ressourcen für Liquiditätsrisikothemen. Bezüglich der funktionalen Organisation der Aufgaben im Rahmen des Liquiditätsmanagements bestätigt die Studie, dass die Liquiditätsmanagement-Funktionen hauptsächlich durch die beiden Bereiche Risikocontrolling und Treasury verantwortlich wahrgenommen werden. Beispielsweise wird die Risikomessung/ -überwachung sowie die Festlegung von Limiten vom Risikocontrolling übernommen. Die Funding-Planung sowie die Liquiditätssteuerung hingegen liegt in den meisten Fällen in der Verantwortung des Treasury. Die Verantwortlichkeiten für die Festlegung der internen Verrechnungspreise (Funds Transfer Pricing) ist dagegen sehr unterschiedlich geregelt. 9 % 13 % 13 % 13 % 9 % 13 % 4 % sonstige technische Umsetzung fachliche Konzeption prozessuale Herausforderung Erweiterung Datenhaushalt 35 % 34 % 35 % 26 % 13 % 9 % 33 % 25 % 14 % 4 % 11.2015 diebank 47

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
diebank 03 // 2019
diebank 04 // 2019
diebank 05 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018