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die bank 11 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING Freigabe

ó BANKING Freigabe erfolgt die Schätzung des damit einhergehenden Aufwands, also der personellen, finanziellen und anderweitigen Ressourcen. Diese Arbeit müssen die mit dem jeweiligen Geschäftsbereich betrauten Delivery Manager leisten, die den finalisierten Antrag an ein Entscheidungsgremium weiterleiten, das über die endgültige Genehmigung oder Ablehnung aller Anträge entscheidet und dabei besonders ihre relativen Wertbeiträge berücksichtigen sollte. Im Fall einer Genehmigung wird der Antrag zurück an den entsprechenden Delivery Manager geleitet, der für die Lieferung des Bedarfs zuständig ist. Entscheidend jedoch ist der Umgang vor allem mit vier kritischen Punkten des Steuerungsprozesses: Priorisierung, Abgrenzung, Nachhalten nach der Genehmigung sowie klare Prioritäten. Die Priorisierung ist sicher der politisch konfliktträchtigste Teil des Prozesses. Entscheidend ist hier, eine möglichst sachlich-quantitative Bewertungsbasis zu finden, ohne akademischkomplexe Modelle ohne Akzeptanz zu produzieren. Praxiserprobte Business-Case-Logiken, Benchmarks und vorab definierte und gewichtete Kriterienkataloge zusammen mit einem gestaffelten Moderations- und Abschichtungsvorgehen erlauben dies. Die Abgrenzung ist fundamental, um dem typischen Effekt der Bündelung zwingender Themen (z. B. regulatorische Agenda) mit weniger zwingenden zuvorzukommen. Oft wird dies gemacht, um so das Gesamtpaket in die höchste Priorisierung zu kategorisieren. Daher muss das Demand Management in der Lage sein, die Projektinhalte und Deliverables zu hinterfragen, und es muss die Projekte zu einer heruntergebrochenen Planung zwingen. Damit wird das Demand Management zu mehr als einer administrativ-analytischen Funktion ” 5. Das Nachhalten der Frage, inwieweit die Projektergebnisse mit den Zielen übereinstimmen, wird in der Praxis zu oft allein den operativ verantwortlichen Bereichen überlassen. Ebenso selten ist insbesondere das Nachhalten des ursprünglichen Business Case durch eine neutrale Stelle – und damit entsprechende Transparenz über Planungsqualität, Kostendisziplin und Nutzeninkasso. Geprüft wird häufig nur die kostenseitige Einhaltung, zu selten aber die Erreichung des versprochenen Nutzens 4 Beispielhafte Aufbaustruktur des Projektportfoliomanagements Zielsetzung Prüfung Priorisierung Konsolidierung Genehmigung Ausführung Business IT Antragsteller COO / Demand Management Globales Portfoliomanagement IT Demand Management Business Solutions Management 1 Board Zielsetzung für Kostenarten und Budgets Kommunikation der Leitungsprinzipien des Demand Managements 2a Sammlung aller Anträge innerhalb der Geschäftsund IT-Einheiten 2b 3 2b erste Kostenschätzung erste Prüfung 4 Board erste Konsolidierung bankweite Diskussion der Synergiepotenziale und Etablierung von Vorprojektstrukturen Diskussion des Budgets und der Implementierungsfähigkeiten 5a 5c Konkretisieren und schrittweise Zustimmung zum Antrag 5b detaillierte Kostenschätzung, definieren des Projektumfangs 6 Board zweite Konsolidierung Diskussion des Budgets und der Implementierungsfähigkeiten 7 Finalisieren des Antrags 8 letzte Überprüfung des Budgets und Bedarfs 9 in Plan: Genehmigung 9 über Plan: Priorisierung innerhalb der Bank 10 Ausführung 11 Demand Management Meetings zur Identifikation von höherem/ geringerem Budgetbedarf, konstantes Reporting 10 Ausführung 26 diebank 11.2015

BANKING ó – insbesondere wenn dieser auf der Ertragsseite geplant war. Auch diese Anforderung bedingt im Demand Management eine starke inhaltliche Kompetenz. Der beste Steuerungsprozess ist jedoch sinnlos, wenn die Prioritäten nicht klar definiert und angegrenzt sind. Zu oft wird entweder eine reine Kostensenkungslogik („Weniger ist besser“) ohne Blick auf die Qualität oder eine „Alles ist wichtig“-Logik ohne Differenzierung verfolgt. Daher muss am Beginn des Prozesses die klare Setzung von Prioritäten durch den Gesamtvorstand in einem strukturiert moderierten Workshop mit verbindlichem Ergebnis stehen. In der Praxis entscheidende operative Elemente sind v. a. moderationserfahrene und fachlich sowie analytisch starke Mitarbeiter, eine übergreifendes IT-System zur Erfassung der Bedarfe, Budgets und deren Nachhalten sowie eine starke Governance mit Rückhalt durch den Vorstand. Fazit Gestiegene Anforderungen an projektbezogene Aufbauorganisation, Prozesse und Governance-Strukturen erfordern ein Um- denken in der Praxis, um den Banken neben der Erfüllung der regulatorischen Vorschriften auch die Entwicklung neuer strategischer Ansätze für ihre Geschäftsmodelle zu ermöglichen. Daher muss der bisherige Fokus auf gutes Linienmanagement um gutes Projektmanagement ergänzt werden, um die zur Verfügung stehenden Budgets möglichst effizient einsetzen zu können. Dabei ist zur effizienten Koordination von Projekten und Projektportfolios einerseits sowie der Vermeidung von Gesamtbankrisiken andererseits die Implementierung eines holistischen Projektportfoliomanagements notwendig. Dieses ermöglicht dem Anwender die Beantwortung wichtiger strategischer Fragestellungen sowie die vollständige Lösung bestehender strategischer sowie operationeller Herausforderungen. ó Autoren: Tomas Rederer ist Partner, Ulrich Linnebank Principal Consultant und Niclas Müller Associate bei der Unternehmensberatung Capco in Frankfurt am Main. 5 Demand-Management-Prozessstruktur Bedarfsantrag Priorisierung Prüfung & Konsolidierung Aufwandsschätzung Genehmigung Lieferung Geschäftseinheit I 1. regulatorisch Aufwandsschätzung Lieferung 1 Geschäftseinheit II Geschäftseinheit III 2. 3. verpflichtend, durch Regulatorik getrieben verpflichtend, durch Geschäft getrieben Steuerungsarchitektur der Bank Ablehnung Lieferung 2 Lieferung 3 Ablehnung … 4. strategisch und andere Fachbereiche Sponsoren Delivery Manager Steuerungsarchitektur Entscheidungsgremium Delivery Manager Bedarfsantrag durch Fachbereich Kommuniziere Bedarf an Sponsor Priorisierung der Anträge nach vordefinierten Kriterien Prüfe die generelle Notwendigkeit und Compliance mit der Gesamtarchitektur Konsolidierung der Anträge Delivery Manager entscheidet über Aufwandsschätzung oder Ablehnung Bei positiver Entscheidung wird Aufwandsschätzung vorgenommen Ein Gremium entscheidet über endgültige Durchführung oder Ablehnung Delivery Manager plant den neuen Umfang des unterliegenden Lieferungspakets 11.2015 diebank 27

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