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die bank 11 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING Zielen

ó BANKING Zielen abgeleitet, auch wenn dies deutliche Verschiebungen im IST-Portfolio erforderte. 2. Welches Budget wird pro Kostenart und Projekt benötigt? Im Kern geht es dabei um die Frage der Budgetplanung und wie sich die finanziellen Ressourcen optimal auf das bestehende Projektportfolio verteilen lassen, wobei der Nutzen für die Bank als Ganzes das maßgebliche Entscheidungskriterium darstellen sollte. Dafür eignet sich in der Regel ein Shareholder Value Ansatz, der die nachhaltige Wertschaffung von Projekten für das Unternehmen als Ganzem (und seine Anteilseigner) gegenüber silobasiertem Erfolgsdenken betont. Typische Methoden wie Bereichsbudgets oder „first around the post“ mit nachgelagertem Reduzieren auf Zielbudgets setzen falsche Anreize und vernachlässigen die Ziele der Gesamtbank. So hat eine britische Großbank über ein Einmeldesystem von Bedarfen den Effekt des Land Grabbings erzeugt, der massive Verschiebungen von Budgets zu Ungunsten der eigentlichen strategischen Prioritäten erzeugt. 3. Wie viele FTE werden in Projektarbeit beschäftigt sein? Hierbei geht es um die kurz- und langfristige Ressourcenplanung innerhalb des Projektportfolios. Eine fundierte, konsolidierte Ressourcenplanung für laufende und zukünftige Projekte mit Mengen, Skills und Seniorität ist noch immer eine Seltenheit. Noch seltener findet sich eine strategische Personalplanung, die den notwendigen Auf- bzw. Abbau benötigter Skills über die kommenden Jahre plant und mit Recruiting und Personalplanung verknüpft. Eine europäische Großbank hat diesen Prozess erfolgreich mit einer strategischen Personalplanung für die Gesamtbank verknüpft, um kurz-, mittel- und langfristig die Verschiebungen in benötigten Profilen in Recruiting und Personalentwicklung einfließen zu lassen. In der Summe werden viele der Kernfragen unzureichend, einige v. a. auf die Zukunft bezogene werden oft gar nicht beantwortet – mit entsprechenden Konsequenzen für die Steuerung der Gesamtbank. Die Herausforderungen Allein aus den drei beispielhaft aufgegriffenen Fragestellungen lassen sich strategische und operationelle Herausforderungen ableiten. Zu den strategischen zählen (1) das effektive Management des gesamten Programm- und Projektportfolios, (2) die Einhaltung der Budgetvorgaben und (3) die wertorientierte Allokation von Projektbudgets (regulatorische vs. strategische Projekte). Auf der operationalen Ebene bestehen Herausforderungen bei der Etablierung einheitlicher und effizienter (A) Budgetprozesse, (B) Entscheidungsstrukturen, (C) Tools und Datenquellen sowie (D) Reporting- und Kontrollprozessen. 2 Beispielhafte Aufbaustruktur des Projektportfoliomanagements Beispielhaft CEO … Geschäftseinheit I Geschäftseinheit II … Strategisches Portfoliomanagement Demand Management Portfoliomanagement Reporting Business Development SPOC GE I SPOC GE I SPOC GE I SPOC GE I SPOC GE II SPOC GE II SPOC GE II SPOC GE II … … … … 24 diebank 11.2015

BANKING ó Projektportfoliomanagement als ganzheitlicher Lösungsansatz Angesichts dieser Rahmenbedingungen sollten die Banken die strategischen und operativen Fragestellungen der Steuerung und Planung mithilfe des Projektportfoliomanagements (PPM) beantworten. Dabei sind allerdings einige Kernpunkte zu beachten. Zunächst sollte dabei das PPM eine direkt dem CEO bzw. Bereichsvorstand zugeordnete Stabsabteilung sein. Nach dem Prinzip „Die Struktur folgt der Strategie“ orientiert sich das Projektportfoliomanagement an der Wertschöpfungskette eines Projekts: zukünftige Bedarfs-Abschätzung (Business Development), Bedarfs-Anmeldung (Demand Management), Reporting und Umsetzungscontrolling. Querschneidend zu diesen Abteilungen sollten innerhalb dieser Einzelfunktionen für einzelne Geschäftsbereite dezidierte Ansprechpartner (Single Point of Contact, SPOC) für alle Anfragen der jeweiligen Geschäftseinheit zuständig sein ” 2. Eine zentral eingerichtete Organisationsstruktur bietet mehrere Vorteile: (1) die ganzheitliche Sichtweise bei der Entscheidung über die Auswahl, Finanzierung und Ressourcenausstattung von Projekten im Rahmen des gesamten Programm- und Projektportfolios, (2) die Reduzierung der Redundanz von Ressourcen in den einzelnen Geschäftseinheiten durch Bündelung der Kompetenzen sowie (3) die Vereinfachung des Prozesses für die Antragssteller und deren Management durch klare und einheitliche Entscheidungs-, Reporting- und Kontrollmechanismen. Bei einer bisher dezentralen Planungsstruktur ist allerdings der Umstellungsaufwand – politisch wie organisatorisch – nicht zu unterschätzen. Fokus: Demand Management Ein Großteil des für Projekte zur Verfügung stehenden Budgets wird heute für die Erfüllung regulatorischer Vorgaben verwendet, während lediglich ein Restbetrag für strategische Projekte verbleibt, die aber eigentlich den größten Shareholder Value generieren ” 3. Dieses Delta bedeutet, dass der sinnvollen Auswahl und Finanzierung von Projekten besondere Bedeutung zukommt. Das Demand Management erfüllt diese zentrale Aufgabe innerhalb des Projektportfoliomanagements. Demand Management sollte daher als Teilbereich des strategischen Projektportfoliomanagements zentral organisiert sein, um bereichsübergreifend Entscheidungen auf Grundlage des Gesamtwerts für die Gesamtbank treffen zu können. Im dargestellten System deckt Demand Management den Zeithorizont der gegenwärtigen Planung ab und beschäftigt sich mit Inhalt und Budgetierung von Projekten. Hierbei kann es auch als Vermittler zwischen den Geschäftseinheiten und deren Zulieferern (z. B. IT, externe Partner) mit bedeutenden Aufgaben bei der Bedarfsabstimmung und Ressourcenzuteilung verstanden werden. Praxisbeispiel Prozess- und Governance-Struktur Demand Management ist als durchgängiger Prozess zu gestalten, der von der ersten Bedarfsermittlung bis hin zur Implementierung alle Abläufe koordiniert. Es erfüllt die Funktion der wertorientierten Budgetallokation und schafft einheitliche Prozesse für die Bedarfsverarbeitung, Entscheidungsstrukturen, Tools und Datenquellen sowie Reporting- und Kontrollmechanismen. Der Prozess kann in sechs Schritte eingeteilt werden und umfasst den Bedarfsantrag, die Priorisierung, Prüfung und Konsolidierung, Aufwandsschätzung, Genehmigung und schlussendlich die Lieferung ” 4. Der Prozess beginnt mit einer bereichsinternen Bedarfsermittlung. Die Anträge werden innerhalb der einzelnen Geschäftseinheiten formalisiert und an einen Entscheidungsträger kommuniziert, der den Geschäftsbereich als „Sponsor“ in der Priorisierungsphase vertritt, in der Regel ist er ein ranghohes Mitglied des entsprechenden Geschäftsbereichs (z. B. Bereichsleiter). Dieser Schritt dient dazu, die Überlastung des Demand Managements durch Anträge zu verhindern, die selbst innerhalb des Geschäftsbereichs keinen ausreichenden Rückhalt finden. Die Priorisierung der Anträge erfolgt mittels vorab festgelegter Kriterien. Dabei werden Anträge, die der Befriedigung regulatorischer oder anderweitig verpflichtender Anforderungen nachkommen, gegenüber strategischen und sonstigen Bedarfsanträgen priorisiert. Nach dieser ersten Priorisierung erfolgt eine Prüfung und Konsolidierung der Anträge anhand der Steuerungsprioritäten der Gesamtbank. Besonderes Augenmerk wird dabei auf den Fit gegenüber den strategischen Zielsetzungen gelegt. Im Fall der 3 Zusammenhang zwischen Projektart und Ertragspotenzial 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Budgetallokation strategisch anderweitig verpflichtend regulatorisch Indikativ Beitrag zu ROE 11.2015 diebank 25

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