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die bank 11 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING

ó BANKING Projektportfoliomanagement in Banken GOVERNANCE Die erfolgreiche Durchführung komplexer Projekte und die Steuerung des Projektportfolios sind entscheidende und gleichzeitig wenig beachtete Aspekte des Managements einer Bank. Mit zunehmendem Budgetvolumen, das bei großen Banken schnell Milliardenbeträge erreicht, steigt die Bedeutung der erfolgreichen Portfoliosteuerung – was nur wenigen Banken erfolgreich gelingt. Da die Organisationen auf Linienaufgaben ausgerichtet sind, tun sie sich schwer, diesen wettbewerbsentscheidenden Faktor erfolgreich zu meistern. Verschärft wird die Situation durch geringere finanzielle Spielräume und steigende regulatorische Zwänge. Dieser Artikel zeigt auf Basis von Praxiserfahrungen, wie ein ganzheitliches Projektportfoliomanagement den gestiegenen Anforderungen begegnen kann und liefert anhand organisatorischer und prozessualer Beispiele konkrete Implementierungsvorschläge. Tomas Rederer | Ulrich Linnebank | Niclas Müller Keywords: Projektportfoliomanagement, Demand Management Historisch gesehen sind Banken auf die effiziente Ausführung von Linienaufgaben ausgerichtet. Dies spiegelt sich noch heute in Karrierewegen, Steuerungskennzahlen oder Planungsprozessen wider. Allerdings steigt seit geraumer Zeit die Bedeutung von Projekten für Banken durch grundlegende Transformationsprozesse rund um Themen wie Regulatorik, Industrialisierung oder IT-Transformation. Damit einher gehen auch veränderte Anforderungen an die Aufbauorganisation, Prozesse und Governance-Strukturen. Zentrale Fragen im Projektportfoliomanagement So müssen sich Banken beispielsweise mit der effektiven und gleichzeitig flexiblen Steuerung von Projekten und der Priorisierung gewisser Linien- gegenüber Projektaufgaben beschäftigen. Budgetierungs- und Planungsprozesse gehören zwar zu den zeit- und managementintensivsten in Banken, werden gleichzeitig jedoch selten professionell gesteuert. Die Lage ist unübersichtlich, denn Banken müssen sich beim Projektmanagement heute nicht mehr nur mit der Steuerung eines einzelnen Projekts, sondern meist mit der Steuerung mehrerer abhängiger, gleichzeitig laufender Projekte – also eines Projektportfolios – auseinandersetzen. Die zunehmende Komplexität führt in der Praxis zu Ineffizienz, gegenseitiger Beeinträchtigung und erheblicher politischer Reibung. So erfordert der Projektportfolio-Planungsprozess einer deutschen Großbank mehr als 100 offizielle und zahllose inoffizielle Meetings. Inhaltlich ist nur bedingt eine positive lineare Entwicklung in Richtung eines fundierten Portfolios zu erkennen. Die entscheidenden Bausteine bei Projekten sind Inhalt/Umfang (scope), Budget und Ressourcenausstattung. Betrachtet man diese im Zeitablauf und aus einer Projektportfoliosicht, ergeben sich mehrere Fragestellungen, die Bankentscheider im Laufe ihrer strategischen und operativen Planung beantworten müssen ” 1. Zur Verdeutlichung der Komplexität greifen wir an dieser Stelle drei Fragen beispielhaft heraus: 1. Wurde der Projektinhalt wie vereinbart geliefert? Während die vorherrschende Controlling-Logik der Banken häufig nur die Frage beantworten kann, ob das Budget eingehalten wurde, kommt eine verbindliche, quantifizierte und transparente Sicht auf den Grad der Zielerreichung oft zu kurz. Dieser Mangel an inhaltlicher Umsetzungskontrolle führt innerhalb der Projekte häufig zunächst zu einer starken Erweiterung des Scope und in der Folge zu einem „De-Scoping“, also der Reduzierung des Projektumfangs, um die Budgetüberschreitungen in Grenzen zu halten. Leider geht damit in der Regel ein Großteil des ursprünglichen strategischen Werts verloren. Es geht hier nicht um eine formalistische Steuerung entlang des ursprünglichen Scopes, sondern um ein bewusstes Management sinnvoller Veränderungen in Inhalt und Prioritäten. Eine Landesbank hat beispielweise sehr konsequent die inhaltlichen Projektprioritäten aus den heruntergebrochenen strategischen 22 diebank 11.2015

BANKING ó fi FRAGEN DER STRATEGISCHEN UNTERNEHMENSPLANUNG ” 1 Vergangenheit und IST-Situation gegenwärtige Planung zukünftige Planung Beispielhaft 1 4 7 Inhalt Wurde der Projektinhalt wie vereinbart geliefert (z. B. Qualität, Vollständigkeit)? Welche Themen müssen im nächsten Jahr implementiert werden? Welche Themen werden in der Zukunft benötigt werden? 2 5 8 Budget Welches Budget wurde für welche Tätigkeiten eingesetzt? Welches Budget wird pro Kostenart und Projekt benötigt? Welches Budget muss für die Zukunft „reserviert“ werden? 3 6 9 Ressourcenausstattung Wie viele Mitarbeiter sind oder waren an der Implementierung des Projekts beteiligt? Welche Ressourcen müssen welchem Projekt zugeteilt werden? Wie viele FTE werden in Projektarbeit bzw. Linientätigkeit beschäftigt sein? 11.2015 diebank 23

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