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die bank 10 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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MARKT innovatives Kundenerlebnis und schätzen daher solche Tools zur Selbstberatung. 3. Zahlungsbereitschaften verstehen Viele Banken haben bereits ihre Preise angepasst, siehe dazu ÿ 2. Die Zahlungsbereitschaft unterschiedlicher Kundengruppen zu kennen, ist essenziell, um Mehrertrags- potenziale abzuleiten. Banken erhalten sie unter anderem durch direkte und indirekte Befragungsmethoden, Preisschätzungen mit Experten aus dem Vertrieb oder Erfahrungen von anderen Banken. Gerade bei neuen Produktangeboten fehlen jedoch häufig Erfahrungswerte oder die Fähigkeit der Kunden und Berater, eine valide Einschätzung abzugeben. Hier sind Markttests in begrenzten Teilsegmenten oder Teilmärkten unabdingbar. Im Retail-Bereich gestaltet sich die Ermittlung von Zahlungsbereitschaften einfacher als im Private Banking. Das liegt zum einen daran, dass Teilnehmer für Befragungen leichter zu rekrutieren sind. Zum anderen existieren im Private Banking viele verschiedene Gebühren, die in den meisten Fällen separat voneinander belastet werden. Kaum ein Kunde hat eine Übersicht, welche Komponenten es überhaupt gibt. Daher sind vollständige Transparenz über das Nutzungsverhalten der Kunden (siehe auch Erfolgsfaktor 5) und somit Mehr- und Minderbelastungen der Preisanpassung im Private Banking umso wichtiger. Transparenz hilft Banken auch dabei, Kunden intelligent zu migrieren, also standardmäßig in neue Depotmodelle umzustellen, um Preiserhöhungen umzusetzen. Wenn ein Kunde nach der Umstellung beispielsweise zehn Prozent mehr bezahlt, stellt die Migration häufig kein großes Problem dar. Bei kleineren Depots kann dieser Prozentsatz höher ausfallen, da diese Kunden eine geringere Verhandlungsmacht haben. Die Migration sollte so erfolgen, dass sich für Kunden an ihrer aktuellen Modell-Logik möglichst wenig ändert – beispielsweise sollten Kunden mit umfassenden, inkludierten Beratungsleistungen diese auch künftig in Anspruch nehmen können, ohne zusätzlich dafür zu bezahlen. Gleichzeitig sollten Banken ihren Kunden „Notausgänge“ anbieten, die diese im Fall zu hoher Mehrbelastungen wählen können: Damit ist gemeint, dass der Kunde bestimmte Leistungen bewusst und gezielt abwählen kann, sodass der Gesamtpreis seines Depots am Ende für ihn niedriger ausfällt. Das ist in der Regel besser für die Bank, als durch unflexible Depotmodelle den Kunden komplett zu verlieren. Ein weiterer Vorteil ist, dass der Kunde die Entscheidung über die Leistungen, die er möchte, selbst fällt und damit seine Zahlungsbereitschaft offenbart. Zu einem ganzheitlichen Bild über Zahlungsbereitschaften gehört auch immer ein fundiertes Benchmarking. Dafür sollten Banken möglichst viele Wettbewerbskonditionen sammeln. Dies ist nicht immer einfach, gerade im Private Banking, da neben den offiziellen Preisinformationen vor allem die effektiv durchgesetzten Preise – also nach Vergabe von Rabatten – entscheidend sind. 4. Mehr Geschäft machen Mehrgeschäft kann zweierlei bedeuten – mehr Produkte pro Kunde oder mehr Volumen pro Produkt. Beides führt zu engerer Kundenbindung – die in Zeiten erhöhter Vergleichbarkeit durch Kostentransparenz und damit verstärkten Wettbewerbsdrucks für Banken enorm wichtig ist. Laut der „European MiFID II Study 2018“ planen 82 Prozent der Banken Up-Selling-Aktivitäten von Execution Only in die Beratung oder von der Beratung in die Vermögensverwaltung, was am Ende auf eine 10 10 // 2018

MARKT 1 | Angebotsdifferenzierung bei europäischen Banken Wie viele verschiedene Angebote haben Sie im Bereich... ? Anzahl Banken 30 25 20 12 10 5 0 Execution Only Beratung Vermögensverwaltung 0 1 2 3 4 oder mehr Quelle: Simon-Kucher & Partners – European MiFID II Study 2018. Volumensteigerung in margenstärkeren Produktsegmenten abzielt. Das Ziel „mehr Produkte pro Kunde“ kann zum Beispiel durch Loyalitätsprogramme erreicht werden. Das Prinzip lautet: „Wer mehr mit uns macht, bekommt einen besseren Preis“. Die Produktnutzung nach Bedarfsfeldern führt zu Vergünstigungen in anderen Bereichen wie der Depot- oder Kontoführung. Das funktioniert sehr gut im Retail-Bereich, da es Banken hilft, die Aufmerksamkeit der Kunden weg vom Preis und hin zu Elementen wie Rückvergütung oder Status im Loyalitätsprogramm zu lenken. Derartige Programme sollten in jedem Fall durch eine digitale Beratungs-App begleitet werden, in der der Kunde eine erhöhte Produktnutzung und die daraus entstehenden Vorteile selbst simulieren kann. Im Private Banking geht es hingegen eher um das Ziel „mehr Geschäft pro Produkt“, in der Regel in der Vermögensverwaltung. Die meisten Kunden haben aus Gründen der Risikostreuung mehrere Bankbeziehungen. Neben intelligenten Volumenstaffeln (z. B. sinkender Prozentsatz bei der Depotgebühr mit steigendem Depotvolumen) geht es hier um das effektive Management von Sonderkonditionen. 5. Sonderkonditionen effektiv managen Die Voraussetzung für das effektive Management von Sonderkonditionen ist die Schaffung von Transparenz über vergebene Sonderkonditionen und über das Nutzungsverhalten der Kunden. Viele Banken haben erhebliche Schwierigkeiten, diese Transparenz herzustellen. Dies gilt insbesondere für regelmäßiges Controlling der Sonderkonditionen, Deckungsbeiträge pro Kunde und Ähnliches. Das liegt zum einen an dezentralen Datenstrukturen, die Banken zwingen, Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzutragen. Zum anderen sind die Datenverantwortlichen in Banken häufig stark eingespannt, sodass ein effektiver und nachhaltiger Datenbankaufbau ohne externe Unterstützung in vielen Fällen kaum möglich ist. Sobald die Transparenz hergestellt ist, sollten Berater geeignete Tools an die Hand bekommen, die ihnen dabei helfen, Preisverhandlungen effizient vorzubereiten und selbstsicher zu verhandeln. Nur so können Banken die Früchte der Datentransparenz in Form besserer Preisdurchsetzung ernten. Sonderkonditionen sollten stets befristet und nur aus objektiv nachvollziehbaren Gründen vergeben werden. Jede Bank sollte sich dabei folgenden Zusammenhang klar machen: „Wie viel mehr Depotvolumen müssen wir gewinnen, um den Gewinn konstant zu halten, wenn wir durchschnittliche Sonderkonditionen von 20 Basispunkten gewähren?“ Bei einer Brutto marge von 80 Basispunkten wären das zum Beispiel 33 Prozent mehr. Die Bank müsste sich also fragen: „Hat die Preisreduzierung um 20 Basispunkte zu einem Volumenszuwachs von 33 Prozent geführt?“ In der Regel lautet die Antwort: „Wahrscheinlich nicht“. Deshalb sollten Banken mit Sonderkondi tionen sehr sparsam umgehen und das Thema zur Chefsache machen. 6. Prozesse verbessern Eine eklatante Schwachstelle vieler Organisationen ist die effektive Nutzung der Digitalisierung. Dies bestätigt eine andere Studie, die wir kürzlich durchgeführt haben: Nur einer von sechs Banken gelingt es, durch Digitalisierung mehr zu verdienen. 3 Ziel einer guten Digitalisierungsstrategie sollte sein, fehlerfreie End-to-End-Prozesse aufzusetzen, etwa um die Sonderkonditionen „aus den Köpfen ins System“ zu überführen. Das läuft heute weitestgehend noch manuell 10 // 2018 11

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