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die bank 10 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG AN

DIGITALISIERUNG AN IT-INVESTITIONEN FÜHRT KEIN WEG VORBEI Core-Banking-Systeme bremsen die Digitalisierung Oft werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Banken nur aus vertrieblicher Sicht im Frontend untersucht. Eine empirische Untersuchung nahm nun aber die Auswirkungen auf die Backend-Systeme in den Blick. Die Antworten hochrangiger IT-Entscheider in Banken und den zugehörigen Rechenzentren ergeben erstmals ein klares Bild der Lage im Backend. Die Ergebnisse belegen: Veraltete Kernbanksysteme bremsen eine Reihe von Digitalisierungsvorhaben aus. Bei der Digitalisierung haben die Banken in Deutschland keine Zeit zu verlieren. Sie stehen intern wie extern enorm unter Druck, ringen in der Niedrigzinsphase um Kostensenkungen und Effizienzgewinne und müssen sich der Konkurrenz neuer Marktteilnehmer – wie FinTechs oder mächtige Internetgiganten – erwehren. Auch die Kundenbedürfnisse wandeln sich im digitalen Zeitalter. Wenn die Banken sich nicht schnell auf diese Herausforderungen einstellen, werden sie an Boden verlieren. Interne Treiber, wie der Kosten- und Ertragsdruck, haben die Digitalisierung bei Banken schon vor Jahren angeschoben. Durch die Digitalisierung manueller Prozesse werden Effizienzsteigerungen erreicht, wobei die Automatisierung und Standardisierung zumeist noch nicht abgeschlossen ist. Um Banken in einen Digitalisierungs-Lifecycle einzuordnen, ist eine Orientierung an einem Drei-Phasen-Modell hilfreich. Die internen Digitalisierungsmaßnahmen können dabei der ersten Phase des Modells zugeordnet werden. ÿ 1 Zu den externen Treibern, die den Digitalisierungsdruck zusätzlich erhöhen, gehören vor allem die verschärfte Konkurrenzsituation auf dem Markt, aber auch die sich wandelnden Kundenbedürfnisse. Die Kunden sind anspruchsvoller geworden: Das Smartphone ist längst ein alltäglicher Begleiter, Online Banking wandelt sich zum Mobile Banking. Das Smartphone wird zunehmend nicht nur zur Abwicklung von Bankgeschäften genutzt, sondern auch zum Bezahlen in Geschäften eingesetzt. Diese externe Digitalisierung der Kundenkanäle ist der zweiten Phase des Modells zuzuordnen. Die Kunden wollen den Kanal, über den sie mit ihrer Bank kommunizieren, selber wählen. Außerdem möchten sie selbst bestimmen, wann sie Kontakt aufnehmen. Sie erwarten von ihrer Bank nicht nur, rund um die Uhr erreichbar zu sein, sondern Transaktionen und Dienstleistungen jeglicher Art in der Regel sofort durchzuführen. In den Banken ist von der neuen „Always-on-Mentalität“ der Kunden die Rede. Die Filiale verliert – vor allem aufgrund der begrenzten Öffnungszeiten – massiv an Bedeutung und wird nunmehr als ein Kanal unter vielen betrachtet, neben Call Center, Online Banking oder Social Media. Dennoch werden Filialen in begrenzter Zahl auch weiterhin Bestand haben, wenngleich mit veränderten Angeboten. Viele Institute suchen derzeit nach alternativen Konzepten, um ihre Niederlassungen vor Ort als Aushängeschilder und Instrumente der Kundenbindung zu etablieren. Digitalisierung scheitert an Legacy-Systemen Interne und externe Digitalisierung, also Phase 1 und 2 des Digitalisierungsmodells, sind zwingende Voraussetzungen für Phase 3, die Endto-End-Digitalisierung. Diese wiederum ermöglicht über durchgängig digitalisierte Kanäle und Echtzeitverarbeitung den aktiven Eingriff des Kunden in die Prozesse der Bank. Es werden nicht nur Informationen digital zur Verfügung gestellt, sondern der Kunde kann die Daten über unterschiedliche Kanäle modifizieren und Prozessschritte beeinflussen. Beispiele wären die Änderung persönlicher Daten oder des Dispolimits für das eigene Konto über einen digitalen Kanal. Aktuell können die Kernbanksysteme der Banken diese dritte Phase nur selten ohne Medienbrüche in einem durchgehenden Prozess erfüllen. Viele Banken steuern nach außen hin digitalisierte Kanäle intern immer noch manuell. Andererseits ist auch bei einem digitalen Kanal nicht immer ein direkter Zugriff auf die Systeme möglich. Das wurde im Rahmen einer empirischen Untersuchung der PPI AG in Kooperation mit dem Studiengang IT-Management und -Consulting der Universität Hamburg deutlich. Häufig werden beispielsweise Zwischensysteme vor die Buchungssysteme gelagert, um so eine Echtzeitbuchung im Frontend zu simulieren. Das hat den Nachteil, dass diese heterogenen Systeme die Entwicklungs- und Wartungskomplexität steigern. Echtzeitverarbeitung eine der größten Herausforderungen Auch, wenn die Probleme zurzeit noch nicht immer für den Kunden erkennbar sind: In Zukunft wird es kritisch, wenn die Erwartungen der Kunden nicht erfüllt werden – zum Beispiel, wenn Daten nicht in Echtzeit in der Banking-App geändert werden können. Mobile Bezahlverfahren werden immer beliebter. Global Player und FinTechs drängen mit neuen (Nischen-)Produkten und innovativen Lösungen in den Markt. Das sorgt für ein hohes Investitionsvolumen in diesem Segment – und erhöht den Druck auf die etablierten Finanzhäuser weiter. 60 10 // 2017

DIGITALISIERUNG 2 | Drei-Phasen-Modell zur Einordnung im Digitalisierungs-Lifecycle Kreditinstitute Phase 1 Interne Digitalisierung Kunden Schnelle Verarbeitung der Anträge Phase 2 Externe Digitalisierung Informationsbereitstellung über digitale Kanäle Phase 3 End-to-End-Digitalisierung Aktiver Eingriff in Prozesse & Daten Non- und Near Banks setzen dabei immer wieder höhere Maßstäbe. Das Angebot, einen Kreditantrag online in weniger als fünf Minuten zu erstellen und zu verifizieren, und zwar komplett digital mit einer automatisierten Echtzeitprüfung, ist am Markt keine Ausnahme mehr. Kunden gewöhnen sich an solche Angebote und werden sie deshalb schon bald als selbstverständlich annehmen Wechselwirkungen mit der Regulierung Ein weiterer wesentlicher Treiber für die Digitalisierung der Banken- IT sind regulatorische Anforderungen, die gerade im Finanzwesen aufgrund ihrer gesetzlichen Notwendigkeit und Relevanz eine übergeordnete Rolle spielen. Ein aktuelles Beispiel dafür ist das Thema „Datenhistorisierung und -archivierung“ unter den Gesichtspunkten der GoBD, also den vom Bundesfinanzministerium veröffentlichten „Grundsätzen zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff “. Die Datenablage erfolgt zwar in der überwiegenden Zahl der Fälle schon heute digital. Nicht selten aber, auch das hat die Befragung der IT-Entscheider gezeigt, sind relevante Daten für eine strukturierte Auswertung oder zu Prüfungszwecken nur über Umwege greifbar. Um sie auswertbar bereitzustellen, sind oft große Anstrengungen erforderlich. Besonders im Hinblick auf regulatorische Anforderungen im Bereich Risikomanagement (z. B. BCBS 239) sind die Banken aufgefordert, Daten so abzulegen, dass auf Anforderung etwa der Finanzbehörden ein kurzfristiger Zugriff auf vollständige und vor allem konsistente Datensätze möglich ist. Eine End-to-End-Digitalisierung der IT-Systemlandschaft könnte – so die Einschätzung der Befragten – die Umsetzung einiger regulatorischen Anforderungen vereinfachen. In den Interviews wurde deutlich, dass nur ein geringer Teil vor allem kundenrelevanter Prozesse und Kanäle wirklich durchgängig digital verbunden ist. Sehr häufig müssen Daten und Informationen aus digitalisierten Kanälen vom Kunden noch manuell weiterverarbeitet werden. Dadurch entstehen signifikante Medienbrüche. Vor diesem Hintergrund identifiziert die Studie vier grundsätzliche Handlungsfelder: 1. Modularisierung der Architektur Die aktuelle, zum Teil über Jahre gewachsene Software-Architektur erschwert ihre Weiterentwicklung. Denn die Kernbanksysteme sind hochkomplex, und häufig gibt es nur noch wenige Mitarbeiter, die über Expertise in den alten Programmiersprachen und Technologien verfügen. Zugleich behindert die undurchsichtige Architektur den Kanalwechsel und damit viele Zukunftsprojekte. Um flexibel auf die sich schnell ändernden Anforderungen aus dem Markt reagieren zu können, ist eine modulare Architektur von Vorteil. 2. Reduzierung der Komplexität Aufbauend auf den Legacy-Systemen haben viele Banken Fassaden um die IT-Systeme entwickelt. Damit wird versucht, über moderne Anwendungen im Frontend die veralteten IT-Systeme im Backend zu verdecken. Häufig sind mehrerer Schichten (Layer) mit vielen verschiedenen Satellitensystemen ohne einheitliche Datenbasis entstanden. Vielerorts wurden Workarounds implementiert, weil sie die schnellere oder die einzige Lösung waren. Das erhöht die Komplexität der IT-Landschaft noch zusätzlich. 3. Ablösung der Batch-Verarbeitung Durch die Batch-Verarbeitung stehen die IT-System nicht rund um die Uhr zur Verfügung. Deshalb ändert der Kunde seine Daten in Zwischensystemen, die dann zeitversetzt über Batches in die Systeme eingespielt werden. Gleichzeitig wird aber sowohl aus regulatorischer Sicht als auch aus Kundensicht der Zugriff auf Echtzeitdaten immer wichtiger. 4. Standardisierung von Schnittstellen Mithilfe von standardisierten Schnittstellen lassen sich neben den eigenen Produkten und Dienstleistungen unkompliziert Drittan- 10 // 2017 61

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