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die bank 10 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT KULTURWANDEL

MANAGEMENT KULTURWANDEL IM COO-BEREICH „Die Bank jeden Tag besser machen“ Am Anfang der digitalen Transformation steht der Kulturwandel. Denn die Neuausrichtung kann nur gelingen, wenn die Mitarbeiter sie engagiert und motiviert vorantreiben. Auch aus diesem Grund startete der COO-Bereich der Privatbank Julius Baer das Kulturprogramm: „Making the bank a little bit better every day“. Es war ein „Aha-Moment“, als bei einem Workshop im Rahmen des Changeprojekts zum ersten Mal dieser Leitspruch fiel, der den COO-Bereich der Bank entscheidend verändern sollte. Als ihn ein Workshop- Teilnehmer ausgesprochen hatte, war sofort klar: Hiermit war nicht nur ein gut klingender Leitspruch gefunden, sondern der neue Purpose für ihren Geschäftsbereich. Mit dem englischen Begriff Purpose, der sich nur schwer ins Deutsche übertragen lässt, ist so etwas wie das gemeinsame Ziel, eine gemeinsame Absicht oder auch die Bestimmung des Unternehmens gemeint. Dieser Purpose soll sich authentisch und stimmig anfühlen und den Mitarbeitern Orientierung und Kraft geben, um kommende Herausforderungen zu meisten, und er war eines der zentralen Anliegen des Projekts Kulturwandel. Damit hat die Schweizer Privatbank eine Vorgehensweise gewählt, die unter Organisationsentwicklern als zukunftsweisend gilt und für die es sowohl bei Traditionsunternehmen wie bei innovativen Techfirmen erfolgreiche Beispiele gibt. So verlieh den Mitarbeitern der Hotelkette Ritz-Carlton der Purpose „We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen“ neues Selbstbewusstsein und führte zu einer besonders wirkungsvollen Grundeinstellung für die tägliche Arbeit. Expansion belastete Mitarbeiter Dass auch im operierenden Bereich der Bank Julius Baer ein überzeugender Purpose gesucht wurde, lag nicht zuletzt an der erfolgreichen Entwicklung der Privatbank. So waren die vergangenen Jahre von starkem Wachstum geprägt. Insbesondere durch die Übernahme der Wealth-Management-Sparte außerhalb der USA von Merrill Lynch hat die Bank international expandiert und ist heute mit mehr als 6.000 Mitarbeitern in über 25 Ländern vertreten. In der Schweiz beschäftigt Julius Baer über 3.200 Mitarbeiter. Die jüngsten Investitionen erfolgten in Italien (Kairos) und Luxemburg (Commerzbank International S.A. Luxembourg). Ende 2016 verwaltete die Privatbank, die zu den führenden in der Schweiz zählt, ein Vermögen von 336 Mrd. CHF. Die Expansion brachte jedoch auch erhebliche Belastungen für die Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie mussten in kurzen Abständen mehrere Integrationen bewältigen. Zugleich wandelte sich ihr Arbeitgeber zu einer global agierenden Privatbank. Parallel zu diesen unternehmensspezifischen Veränderungen entwickelte sich auch das Geschäftsumfeld äußerst herausfordernd: Der Wettbewerb verschärfte sich, gesetzliche Finanzmarktregulierungen veränderten das Geschäft deutlich. Hinzu kamen das Negativzinsumfeld in Europa und die Aufwertung des Schweizer Franken. Nicht zuletzt drängten die Digitalisierung und die immer stärkere Konkurrenz durch schnelle und agile FinTechs mit ihren neuen Dienstleistungen wie Robo Advising und Crowd Investing. Insgesamt hat sich ein immenser Veränderungsdruck aufgebaut, dessen sich die Banken bewusst sind. Laut einer Studie der Unternehmensberatung EY zum Schweizer Bankenmarkt erklären fast 90 Prozent der befragten Geldinstitute, dass sie sich mit einem fundamentalen Strukturwandel konfrontiert sehen. Am stärksten betroffen sind ihrer Einschätzung nach die Bereiche Anlageberatung und Vermögensverwaltung. Unternehmenskultur als Basis für die digitale Transformation Bei Julius Baer war dieser Veränderungsdruck vor allem im COO-Bereich zu spüren, der die 40 10 // 2017

MANAGEMENT Bereiche Operations, IT, die globalen Unternehmensdienstleistungen (wie Sicherheitsdienst, Rezeption, Kasse, etc.) und Business Transformation umfasst. Hier werden zum einen alle größeren Veränderungsvorhaben und Übernahmen der Bank geplant und umgesetzt. Zum anderen wird der laufende Geschäftsbetrieb abgewickelt. Angesichts der vielen neuen Entwicklungen fragten sich die Mitarbeiter zunehmend: Wer sind wir? Und wo wollen wir hin? Das Kulturwandel-Projekt sollte den 1.200 Mitarbeitern in diesen Bereichen Raum zur Rückbesinnung auf die Werte des Traditionsunternehmens geben und gleichzeitig Orientierung in dem veränderten Kontext schaffen. Es sollte ihnen neue Instrumente und Arbeitsweisen vermitteln, mit denen sie sich für die bevorstehenden Herausforderungen gerüstet fühlen. Der zentrale Gedanke dabei: Nur wenn die Unternehmenskultur und damit auch das Mindset und das Verhalten der Mitarbeiter stimmen, lassen sich die Neuausrichtung des Bereichs und die digitale Transformation erfolgreich bewältigen. Denn diese wird nur mit Mitarbeitern gelingen, die die neuen Aufgaben motiviert und selbstbewusst angehen und wichtige Innovationsimpulse einbringen. So rückte der Purpose in den Fokus, der keinesfalls von oben diktiert, sondern gemeinsam formuliert wurde. Zu diesem Zweck fanden sogenannte Discovery Workshops statt, an denen die Führungskräfte und ausgewählte Mitarbeiter teilnahmen. Sie beschäftigten sich mit den neuen Marktanforderungen, aber auch mit den etablierten Werten der über 125 Jahre alten Traditionsbank: Care, Passion und Excellence. Diese Werte betonen u. a. eine starke Kundenorientierung, die aktuell auch geeig- 10 // 2017 41

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