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die bank 10 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT blick auf

MANAGEMENT blick auf kurzfristige regulatorische Anpassungen und Anforderungen, aber auch hinsichtlich extern vorgegebener Fristen im Bereich Bilanzierung, Unternehmensbewertung und der relevanten Prozesse rund um die Mitarbeiterbestimmung. In reinen Bankprojekten hat man dies eher selten. Richter: Rechtlich gesehen muss man zwei Phasen voneinander trennen: vorher und nachher. Die Nachher-Phase betrifft die Regulatorik und das typische operative Risiko, ob alles auch unter den Anforderungen des neuen regulatorischen Umfelds funktioniert. Was die Vorher- Phase angeht: Da befinden wir Juristen uns zunächst einmal in einer guten Position. Wir müssen nichts Neues erfinden. Über juristische Fragen zu Verschmelzungen, Mitarbeiterbeteiligungen und dergleichen haben wir schon etliche Male nachdenken müssen. Die Instrumente sind vorhanden, die sind nicht Bank-typisch. Rein juristisch betrachtet gibt es also wenig Überraschungspotenzial. Das resultiert vielmehr aus der Komplexität und der Notwendigkeit, bestimmte Dinge bis zu einem bestimmten Datum realisiert haben zu müssen. Termintreue wird vor diesem Hintergrund auf einmal zu einem enorm wichtigen juristischen Faktor. Und jedes Schräubchen, an dem gedreht wird, kann plötzlich zu einem Risiko werden, weil der so akribisch ausgearbeitete Zeitplan auf einmal nicht mehr stimmig ist. Iliyav: Parallel zur Umstrukturierung haben wir uns natürlich weiterhin um das Thema Run The Bank zu kümmern. Trotz der Vielzahl an Aktivitäten innerhalb der Projektlaufzeit gilt es sicherzustellen, dass der tägliche Betrieb keinen Schaden nimmt. Das ist ein enormer Spagat, aber den muss man hinbekommen. Przewloka: Der Business Case bzw. das Set-up, über das wir hier diskutieren, treibt die Standardisierung von innen heraus voran und verhindert Wildwuchs. Langfristig hat die Transformation einen äußerst positiven Effekt: Sie hilft, das Geschäft in Europa zu standardisieren. Und: Wir werden Komplexität aus dem Gesamtsystem herausnehmen können. Deckert: Wenn man die Risiken und die Vorteile gegeneinander abwägt, ist das Modell einer kontinentaleuropäischen SE aus unserer Sicht eine interessante Option und ein richtiger Schritt nach vorne. Die Geschwindigkeit im Bankensektor nimmt massiv zu. Vor diesem Hintergrund ist es ein nicht zu unterschätzender Vorteil, dass im Rahmen einer neuen SE-Struktur notwendige Entscheidungen wesentlich schneller getroffen werden können. Ein solches Modell hilft, auch die längerfristige Zukunft besser in den Griff zu bekommen – unabhängig davon, dass sich kurzfristig über die Infrastrukturanpassungen deutliche Einsparungen erzielen lassen. Richter: Die SE ist die einzige Gesellschaftsform, die die Möglichkeit einer grenzüberschreitenden Mobilität bietet. Theoretisch kann man mit seiner SE auch in ein anderes EU-Mitgliedsland umziehen. Insgesamt betrachtet, ist das ein nicht zu unterschätzendes Argument. Iliyav: Viele Banken, die sich hier niederlassen wollen, kommen aus einem One-Tier-System. Bei der SE ist es möglich, zwischen dem monistischen Modell und einer Unternehmensführung nach dem dualistischen System zu wählen. Für manche Banken scheint diese Wahlmöglichkeit sehr wichtig zu sein. Deckert: Wir wundern uns, warum noch nicht mehr Institute diesen Weg gegangen sind. Nach unseren Beobachtungen und Einschätzungen gibt es mindestens 20 bis 25 Banken, die sofort in Frage kommen. Kommt die eingangs erwähnte Vorgabe seitens des europäischen Gesetzgebers, dass Banken in Zukunft eine Holding-Struktur aufbauen müssen, unter die alle EU-Einheiten zu hängen sind, dürften vor allem Institute, die ihren Stammsitz nicht in der EU haben, unter einen gewissen Handlungsdruck geraten, ihre Niederlassungen europäisch zu konsolidieren. Natürlich ist nicht von der Hand zu weisen, dass zu Beginn ein substantielles Investment zu tätigen ist. Man erhält dafür allerdings eine tragfähige, effiziente und zugleich flexible Struktur. Und wenn wir uns die beiden hier diskutierten Beispiele anschauen, werden auch die Benefits schnell erreicht. Von außen betrachtet, gibt es keine unüberwindlichen Hürden, die man erst aus dem Weg räumen müsste. Die Thematik umzusetzen, ist nicht einfach. Aber die Vorteile liegen klar auf der Hand. Die Fragen stellte Volker Lindemann. 28 10 // 2017

MANAGEMENT INTERVIEW „Konsequent und nachvollziehbar“ Rund 74 Mio. € hat die Deutsche Bank im vergangenen Jahr weltweit für ihr gesellschaftliches Engagement aufgewendet. Gut 16 Mio. € davon kommen der Kunst, der Kultur und dem Sport zugute. Diese Summe fiel in den vergangenen Jahren in etwa gleich hoch aus und wird sich auch 2017 nicht nennenswert ändern. Mit Josephine Ackerman, stellvertretende Leiterin der Kunst-, Kultur- und Sportförderung der Deutschen Bank, sowie Svenja Gräfin von Reichenbach, Leiterin der Deutsche Bank-Kunsthalle, sprach die bank über den Stellenwert von Kunst, Kultur und Sport in einer Zeit, in der der Branchenprimus noch 2016 Milliardenverluste schrieb und massiv Stellen abbaut. Die Deutsche Bank fördert schon seit den 1920er Jahren die Kunst. Was war das erste Engagement? Von Reichenbach: Begonnen haben wir mit der Vergabe von Stipendien an in Deutschland lebende Künstler, die eine gewisse Zeit im Künstlerhaus Villa Romana in Florenz unentgeltlich in einem Atelier mit eingerichteter Wohnung arbeiten konnten. Die Stipendiaten standen oftmals erst am Beginn ihrer Karriere und haben später Kunstgeschichte geschrieben, sei es Georg Baselitz oder Markus Lüpertz. Die Villa Romana und ihr Engagement unterstützen wir auch heute noch. Es ist immer unser Interesse, ein Projekt langfristig zu fördern, um Nachhaltigkeit sicherzustellen. Wir wollen nie in die Breite, sondern immer in die Tiefe gehen. diebank: Ihre vielfältigen Aktivitäten in den Bereichen Kunst, Kultur und Sport hat Ihr Haus im vergangenen Jahr in eine eigene Abteilung mit 24 Mitarbeitern zusammengelegt. Die Bank will nicht nur Geld ausgeben, sondern Möglichkeiten suchen, mit der Sammlung sowie mit dem Kultur- und Sportengagement zu arbeiten. Was bedeutet das konkret? Was soll sich durch die neue Organisation ändern? Ackerman: Wir bündeln alle Projekte aus den drei Bereichen in einer Abteilung und ziehen die Experten organisatorisch zusammen. So können wir noch effizienter arbeiten und eine größere Kraft entwickeln. Über die vielen Jahre haben wir eine große Expertise in der Förderung von Kunst, Kultur und Sport aufgebaut. Die wollen wir jetzt stärker nutzen, um etwa Kooperationen mit internationalen Museen auszubauen oder unsere Kunden noch stärker in diese Aktivitäten einzubinden. Die Deutsche Bank ist heute ein Partner auf Augenhöhe. Es geht uns auch nicht mehr so stark wie in der Vergangenheit um Mäzenatentum, sondern um einen eher unternehmerischen Ansatz. Mit der von Aufsichtsrat und Vorstand initiierten Gründung des neuen Bereichs setzt die Bank auch ein klares Signal, dass sie hinter diesem Engagement steht. diebank: Wie öffnen Sie mit diesen bankfremden Bereichen neue Geschäftsmöglichkeiten für Ihr Institut? Ackerman: Da gibt es viele Ansätze. Seit 1989 ist die Deutsche Bank alleiniger Partner der Berliner Philharmoniker. Deren Welttourneen nutzen wir gezielt für exklusive Veranstaltungen mit unseren Kunden, die auch das Orchester treffen und sich bei den Empfängen austauschen können. Im Sport sind wir seit Jahren einer der vier Nationalen Förderer der Deutschen Sporthilfe und hier sehr aktiv. So vergeben wir an 400 Sportler Stipendien in Höhe von monatlich 400 €, darunter sind beispielsweise die Sprinterin Lisa Mayer oder die Taekwondo-Kämpferin Yanna Schneider. Diese Sportler bringen wir auch mit unseren Kunden zusammen. Bei diesen Veranstaltungen können sie über Themen wie Motivation sprechen. Und wir nutzen die Zusammenarbeit, um die Sportler über Existenzgründung, Ausbildung oder Geldanlage zu beraten. Dabei helfen auch unsere Initiativen „Unternehmen suchen Spitzensportler“ und „Sprungbrett Zukunft“. Diese Engagements sind in der Öffentlichkeit gar nicht so bekannt. In der Kunst unterstützen wir seit Jahren weltweit führende Kunstmessen wie die Frieze Art Fair in London und in New York. Dort bringen wir unsere kunstbegeisterten Kunden mit Künstlern zusammen, machen ihnen unsere Kunstexpertise exklusiv zugänglich und nutzen die Gelegenheit auch für geschäftli- 10 // 2017 29

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