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die Bank 09 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

REGULIERUNG

REGULIERUNG AUSLAGERUNGSMANAGEMENT Effizienzgewinn mit Grenzen Der Trend zum Outsourcing setzt sich seit Jahren fort, und der Umsetzung kommt bei vielen Banken mittlerweile eine hohe Bedeutung zu – getrieben durch betriebswirtschaftliche Überlegungen und die zunehmende Standardisierung von IT-Systemen und Prozessen. Gleichwohl verschärfen sich die gesetzlichen Anforderungen an Auslagerungen immer weiter, nicht zuletzt durch die angekündigte Novelle der MaRisk. 58 09 // 2017

REGULIERUNG Für die Institute steigen einerseits die Herausforderungen einer wirtschaftlich sinnvollen Umsetzung von Auslagerungen, ggf. müssen bestehende Voraussetzungen neu bewertet werden. Andererseits sind mit dem Einkauf von Dienstleistungen nicht ausschließlich Vorteile verbunden. Je nach Institutsgröße und -zweck ergeben sich Grenzen. Ein qualifiziertes Management sowie die regelmäßige Überwachung des Outsourcing- Providers sind zwingend erforderlich. Zudem kann es in Abhängigkeit vom ausgelagerten Volumen an einen Dienstleister zu Konzentrationsrisiken kommen. Der folgende Beitrag untersucht Herausforderungen und Grenzen von Auslagerungen unter Berücksichtigung der aus der MaRisk-Novelle abgeleiteten Anforderungen am Beispiel einer im Rückbau befindlichen Bank. Herausforderungen bei Auslagerungen Gemäß MaRisk AT 9 liegt eine Auslagerung vor, wenn ein anderes Unternehmen mit der Wahrnehmung von Aktivitäten und Prozessen im Zusammenhang mit der Durchführung von Bankgeschäften, Finanzdienstleistungen oder sonstigen institutstypischen Dienstleistungen beauftragt wird, die ansonsten vom Institut selbst erbracht würden. Mit Ausnahme der Leitungsaufgaben der Geschäftsleitung können grundsätzlich alle Aktivitäten und Prozesse ausgelagert werden, solange dadurch die Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation gemäß § 25a Abs. 1 KWG nicht beeinträchtigt wird. Aus der MaRisk-Novelle ergeben sich im Wesentlichen folgende zusätzliche Anforderungen an die Institute: Eine Auslagerung der Kernbankbereiche und Kontrollbereiche (insbesondere Risikocontrolling, Compliance und Interne Revision) ist nur dann zulässig, wenn in diesen Bereichen weiterhin fundierte Kenntnisse und Erfahrungen vorgehalten werden, die es ermöglichen, die Steuerung dieser ausgelagerten Bereiche effektiv wahrzunehmen und bei Bedarf auch eine Rückverlagerung in das Institut ohne Störungen des Betriebsablaufs zu gewährleisten. Durch ein zentrales Auslagerungsmanagement ist sicherzustellen, dass an einer Stelle im Institut der Gesamtüberblick über ausgelagerte Prozesse und Aktivitäten gegeben ist. Dies stellt den einheitlichen Umgang mit den besonderen Risiken aus Auslagerungen und deren Überwachung sicher. Aus der Praxis ist eine Reihe von Herausforderungen bei der Umsetzung von Auslagerungen bekannt: ZZ ZZ ZZ ZZ ZZ Anlaufschwierigkeiten: Langwieriges inhaltliches Beschreiben der auszulagernden Tätigkeiten, zeit- und kostenintensives Aussuchen eines Providers, Kosten für Analysten, Berater und Rechtsanwälte, arbeitsaufwendige Übergangsphase. Hoher Steuerungsaufwand: Koordination und Kommunikation; Implementierung angemessener Steuerungsstrukturen. Kosten: Preis der Auslagerung sowie Migrationskosten; je nach Entwicklung der Ansprüche werden zusätzliche Leistungen notwendig. Abhängigkeit / Know-how-Verlust: Eine Leistung kann kurzfristig nicht mehr selbst erstellt werden – die MaRisk-Anforderungen der Umkehrbarkeit müssen berücksichtigt sein. Erfahrung geht verloren. Unternehmenskultur: Die generelle Umstellung resultiert in neuen Anforderungen an Management, Organisationsstrukturen und Mitarbeitermotivation. Ein Beispiel für Auslagerungsmanagement Anders als ihre Rechtsvorgängerin WestLB AG, die als internationale Geschäftsbank im Markt aktiv war, arbeitet die Portigon AG (PAG) im Rahmen ihres Rückbaus unter vollständig veränderten Prämissen. Dies erforderte eine radikale Veränderung der hausinternen Prozesse und der Organisationsstrukturen. Gleichzeitig mussten hohe Qualitätsstandards gewahrt werden, damit jederzeit ein Überblick über mögliche Risiken sichergestellt werden konnte. Ein Weg zur Sicherstellung dieser Anforderungen war bzw. ist die Auslagerung von Aufgaben. Dabei wird jede Auslagerung dahingehend bewertet, inwieweit sie ökonomisch sinnvoll und gleichzeitig rechtlich vertretbar ist. Die PAG hat aktuell u. a. IT-Leistungen (Wartung, Betrieb und Entwicklung der notwendigen IT-Infrastruktur und Applikationen), das Backoffice, die Verwaltung von Krediten sowie das Meldewesen (Regulatorisches Berichtswesen) an einen einzelnen Provider ausgelagert. Grundsätzlich liegt die wirtschaftliche und inhaltliche Verantwortung für die Auslagerung sowie die Verantwortung für den Auslagerungsprozess in der PAG dezentral in den auslagernden Bereichen. Die Steuerung des 09 // 2017 59

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