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die Bank 09 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT Zumindest

MANAGEMENT Zumindest seit Geltung des Leitfadens werden Kreditinstitute daher die im Leitfaden genannten UTP-und Frühwarnindikatoren laufend erfassen und auswerten müssen, sei es aus gen. Bei der Segmentierung sind wenigstens drei Portfolien zu unterscheiden: langfristig tragfähige NPL-Bestände, mittelfristige NPL-Bestände (drei Jahre) und kurzfristige NPL-Bestände (ein Jahr). Darüber hinaus sollen die Institute bei der Segmentierung von Portfolien zur Zuordnung von Kreditnehmern mit ähnlichen Merkmalen in dieselbe Kategorie einen differenzierten Ansatz nutzen, um eine einheitliche Behandlung zu gewährleisten. In seinem Anhang 2 gibt der Leitfaden zumindest für das Retailgeschäft konkrete Beispiele für Kriterien der NPL-Segmentierung. Dem Umfang der Beispiele lässt sich bereits entnehmen, dass es sicherlich nicht bei bloß drei Segmenten bleiben kann, sondern die EZB von den Instituten insoweit eine kleinteiligere Aufteilung erwartet. Die in der NPL-Strategie definierten Ziele und selbstverständlich auch den jeweiligen Ist-Stand sollen die Institute dann in Planung, Offenlegung, Berichtswesen, Leistungskriterien- und Anreizen, Geschäftsplanung- und Projektion sowie Risikomanagementsystemen einbetten. Die NPL-Strategie und die operative Planung für NPL soll jährlich von der Geschäftsleitung genehmigt werden, die auch deren Umsetzung überwachen soll. Darüber hinaus soll die Geschäftsleitung Managementziele und -anreize für die Abwicklung von NPL festlegen, angemessene Genehmigungsverfahren für Abwicklungsentscheidungen zu NPL festlegen, eine ausreichende interne Kontrolle der NPL-Managementverfahren sicherstellen öffentlichen Quellen (was teilweise möglich ist), sei es aber auch durch Abfrage bei Kreditnehmern und Sicherheitengebern. In zukünftigen Kreditverträgen und Sicherheitendokumenten werden die Institute die Befriedigung dieses erweiterten Informationsund Auskunftsbedarfs als Verpflichtung ihrer Vertragspartner aufzunehmen haben. Zum Umgang mit NPL sieht der Leitfaden vor, dass die Institute jeweils eine NPL- Strategie entwickeln, die ergebnisoffen alle internen, aber auch externen Möglichkeiten eingehend analysiert. Hierzu müssen insbesondere personelle Strukturen geschaffen werden, die zuständig für die Strategieentwicklung einerseits und den Workout andererseits sind. Im Hinblick auf seine strategischen Optionen soll das Institut alle zur Verfügung stehenden Alternativen erwägen und analysieren. Insbesondere sollen die Institute Hold-/Forbearance-Strategien, einen aktiven Portfolioabbau durch Veräußerung, die Aufnahme von Sicherheiten in die Bilanz und rechtliche Optionen (einschließlich außergerichtlicher Optionen) als Handlungsalternativen berücksichtigen und sich insoweit nicht von vorneherein hinsichtlich einzelner Möglichkeiten verschließen. Die NPL-Strategie und die ihr zugrundeliegenden Annahmen in Bezug auf NPL sollen regelmäßig überprüft und – soweit erforderlich – angepasst werden. Bei der Erarbeitung, Evaluierung und Überarbeitung der NPL-Strategie soll die Bank ihr Geschäftsumfeld und sämtliche strategischen Optionen einbeziehen und Ziele je segmentiertem Portfolio festle- und entsprechende Grundsätze verabschieden sowie über hinreichendes Fachwissen hinsichtlich des Managements von NPL verfügen. Einmal jährlich soll das Institut der Aufsicht die NPL-Strategie und deren Umsetzungsstand zusammenfassen. Workout Units übernehmen das Kreditrisikomanagement Die Bank soll darüber hinaus organisatorisch getrennte, spezialisierte NPL-Abwicklungseinheiten einrichten (Workout Units). Diese sollen dazu beitragen, mögliche Interessenkonflikte bei der Kreditvergabe von vornherein zu unterbinden. Bei Schaffung der Workout Units soll das Institut darauf achten, dass in der Abteilung ausreichend Fachwissen in Bezug auf NPL vorhanden ist, und sicherstellen, dass dieses Wissen beständig ausgebaut wird. Im Zusammenhang mit den Workout Units soll die NPL-Strategie deutlich konturierte Auslöseereignisse für das Aufgreifen durch eine Workout Unit sowie die Weitergabe von einer Workout Unit zur nächsten festlegen. Ziel der Arbeit der Workout Units ist sowohl die Beseitigung von NPL als auch de- 46 09 // 2017

MANAGEMENT FAZIT Die großen Kreditinstitute haben die ihnen zugewiesenen Aufgaben im Zusammenhang mit dem Leitfaden aufgenommen und sind bereits auf einem guten Weg, diese auch in den nächsten Monaten weitgehend implementiert zu haben. Von einigen bislang ungeklärten Detailthemen – wie beispielsweise einer gewissen Uneinheitlichkeit der vom Leitfaden vorgezeichneten Einzelwertberichtigungs- und Abschreibungskonzepte einerseits und den entsprechenden IDW-Verlautbarungen andererseits oder der erforderlichen ren Vermeidung. Deswegen sollten die Auslöseereignisse für die erste Übergabe an eine Workout Unit idealerweise zeitlich und qualitativ vor der Einstufung des Engagements als notleidend liegen. Geeignetes Auslöseereignis insoweit wird hinsichtlich des Unlikely-topay-Kriteriums daher der Eintritt eines Frühindikators und hinsichtlich des Überfälligkeitskriterium eine Fälligkeitsüberschreitung kleiner als 90 und größer als 30 Tage sein. Die Kreditinstitute sollen bezogen auf ihre Workout-Ergebnisse darüber hinaus ein Rahmenwerk aus Leistungskennzahlen (Key Performance Indikatoren) entwickeln. Hierbei sollen insbesondere aggregierte Messgrößen der NPL, Kundenbetreuung und Zahlungseingänge, Forbearance (z. B. Quote des erneuten Ausfalls) und Abwicklungsmaßnahmen berücksichtigt werden. Banken müssen Forbearance- Strategie entwickeln Die Kreditinstitute sollen eine umfassende und fest definierte Forbearance-Strategie entwickeln. Einheitliches Ziel von Forbearance- Maßnahmen soll dem Leitfaden zufolge (i) die Beendigung des Non-Performing-Status sein und (ii) die Verhinderung, dass perfomante Kredite zu Non-Performing Exposures werden. Insbesondere sollten Forbearance-Maßnahmen auf die Wiedererlangung der nachhaltigen Zahlungsfähigkeit des Schuldners gerichtet sein. Bei ihrer Forbearance-Strategie soll die Bank zwischen kurzfristigen (max. zwei Jahre) und langfristigen Konzepten unterscheiden. Hierbei sollen langfristige Optionen nur unter engen Voraussetzungen gewählt werden. Die Forbearance-Strategie soll sich wenigstens an folgenden Attributen orientieren: (i) wann immer möglich standardisierte Forbearance-Produkte und Entscheidungsbäume nutzen, (ii) vor einer Entscheidung Vergleiche mit anderen Abwicklungsoptionen für NPL (z. B. Rechtsweg) anstellen, (iii) Meilensteine für jede Forbearance-Lösung und deren Überwachung festlegen und die Datenbasis über NPL und den Umgang damit deutlich verbreitern, sodass Erfolg und Misserfolg einzelner Forbearance-Maßnahmen evaluiert und diese so angepasst und letztlich qualitativ verbessert werden können. Der Leitfaden sieht außerdem Regelungen dazu vor, wie NPL zu bewerten, einzelwertzuberichtigen bzw. im schlimmsten Fall abzuschreiben sind. Im Hinblick auf Kreditsicherheiten und deren Bewertung erwartet der Leitfaden eine anfängliche und laufende strenge Kontrolle. Bezogen auf NPL meint „laufend“ mindestens einmal jährlich. Bezogen auf Immobiliarsicherheiten sollen die Institute darüber hinaus Kriterien für eine eigene Indexierung aufstellen, starke und unabhängige Bewertungs- und Kontrollprozesse implementieren und die Bewertung (ausschließlich) auf Grundlage von Marktwerten vornehmen. Alle Sicherheiteninformationen sollen in einer wachsenden Datenbank erfasst und mit deren Hilfe regelmäßig plausibilisiert werden. Anpassung von Vertragsdokumentationen – abgesehen, scheint die Umsetzung des Leitfadens zwar viel Arbeit, aber keine ernsthaften Probleme zu bereiten. Bei den kleineren Kreditinstituten, für die der Leitfaden nicht unmittelbar gilt, aber wohl zumindest in seinen wesentlichen Linien entsprechend anwendbar ist, sind noch einige Hausaufgaben zu erledigen, wozu erhebliche Ressourcen aufzuwenden sind. Autor: Dr. Andreas Walter, LL.M., ist Rechtsanwalt und Partner bei der Schalast Rechtsanwälte mbH, dort leitet er die Praxisgruppe Banking und Finance. 09 // 2017 47

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