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die bank 09 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

Bereichsdenken

Bereichsdenken aufbrechen Beim klassischen Projektmanagement wird häufig ein Vorhaben über lange Zeit durch verschiedene Unternehmensabteilungen geschleust, von der Entó BERUF & KARRIERE Agiles Arbeiten verändert die Projektwelt PROJEKTMANAGEMENT Der Schrecken vieler Projektmanager: Zu Beginn des Projekts ist noch vage, wie das Ergebnis am Ende aussehen soll. Jedoch braucht der Projektmanager so früh wie möglich präzise Anforderungen für seine Planung. Deshalb setzen immer mehr Unternehmen auf agiles Vorgehen: Projektmanager verzichten vorab auf die Detailplanung. Die Teams starten schnell die Arbeiten und stimmen in kurzen Abständen Zwischenergebnisse mit dem Kunden ab. Fünf wichtige Eckpunkte definieren, ob agile Methoden in die Projektwelt eines Unternehmens passen. Verena Evers Keywords: Personal, Teamarbeit, Organisation Die Geschäftsleitung eines mittelständischen Instituts gab ein Organisationsprojekt in Auftrag. Das Problem für das Projektteam: Erst im Laufe des Projekts würde sich herausstellen, wie die Reorganisation genau gestaltet sein soll; die Geschäftsleiter wollten ihre Anforderungen im Laufe des Projekts präzisieren. Für den Projektmanager eine Quadratur des Kreises. Wie ohne präzise Anforderungen vorab das Projekt fachgerecht planen? Die Lösung war das agile Projektmanagement, das nicht vorab detailliert durchgeplant wird. Stattdessen werden zügig die Arbeiten gestartet. In kurzen Abständen präsentiert man die Zwischenergebnisse. So auch hier: Das Projektteam testete einzelne neuentwickelte Arbeitsabläufe in kleinen Probe- Teams. Mit dem Feedback von Mitarbeitern und Top-Management haben sich die Projektmanager Schritt für Schritt an die optimale Lösung herangearbeitet. Agile Vorgehensweisen gelten im Projektmanagement als Megatrend. Die Teams setzen auf kurze Entwicklungssprints. Sie tasten sich praktisch an das Ergebnis heran und stimmen die Zwischenergebnisse immer wieder ab: Passen die Zwischenergebnisse zu dem, was der Kunde erwartet? Kann das Team mit diesen Zwischenergebnissen weiterarbeiten? Wie muss das Ergebnis verändert werden, sodass darauf die weitere Entwicklung aufbauen kann? Beim klassischen Projektmanagement werden Projekte teilweise bis aufs letzte Komma durchgeplant. In teils wochenlanger Kleinarbeit legen Projektmanager Anforderungen und Ziele fest, kalkulieren Termine und Budgets, erwägen Risiken und ermitteln den Personalbedarf. Dafür muss der Projektmanager sehr früh wissen, was der Kunde exakt will. Zudem lässt das stramm geschnürte Planungskorsett später vergleichsweise wenig Spielraum für Änderungen. Agile Vorgehensweisen können diese Schwierigkeiten elegant lösen. Die neuen Methoden des Projektmanagements verändern auch die Arbeitsweise in Projekten. Können Unternehmen mit diesen Veränderungen umgehen, funktioniert agiles Projektmanagement oft besser als klassisches. Anhand von fünf Kriterien können Unternehmen abschätzen, ob sie von agilem Projektmanagement profitieren können: Dynamische Projekte Können Wünsche und Anforderungen zu Beginn des Projekts nicht konkret formuliert werden, bilden agile Ansätze vielfach den einzigen Weg zum Erfolg. Häufig handelt es sich um hochgradig innovative Projekte, bei denen man tastend Neuland erkunden und sehr kreativ vorgehen muss. Auch bei komplexen Projekten, bei denen Pläne zwischendurch immer wieder angepasst werden, ist agiles Projektmanagement erfolgversprechend. Daumenregel: Je mehr Änderungen nach Projektstart zu erwarten sind, desto eher sollten Unternehmen auf diese Vorgehensweise setzen. Offenheit für Transparenz In einem agilen Projekt lässt sich kaum etwas verstecken. Der Stand der Arbeiten, technische Schwierigkeiten, Blockaden und Verspätungen sind allen im Team bekannt. Agile Projekte gelten als „gut ausgeleuchtet“, es gibt keine dunklen Ecken. So wird in agilen Projekten beispielsweise schnell deutlich, wer oder was das Team ausbremst. Von dieser Transparenz werden Unternehmen profitieren, die ohnehin eine offene Kultur haben – oder sich diese wünschen. 76 diebank 09.2016

BERUF & KARRIERE ó wicklungsabteilung zur Testabteilung und anschließend zur Produktionsvorbereitung. Beim agilen Projektmanagement entfällt das umständliche „Durchreichen“; agile Projekte brechen mit der bekannten Unternehmenslogik von Abteilungen und Bereichen. Entwickler, Testspezialisten und Fachleute arbeiten im Projekt nicht nacheinander, sondern miteinander. Unternehmen, die sich mit crossfunktionaler Teamarbeit anfreunden können, sind gut vorbereitet für agiles Projektmanagement. Verantwortung an die Teams abgeben Auffallend an agilen Projekten sind die überschaubaren Planungsunterlagen und die wenigen Berichtspapiere. Dies bedeutet nicht, dass die Teams unkontrolliert arbeiten. Aber die Steuerung funktioniert anders – nicht vermittels Plänen und Kennzahlentabellen, sondern durch den regelmäßigen Abgleich der Zwischenergebnisse. Diese Konzentration auf die Ergebnisse nimmt die Teams straff an die Zügel: So muss ein dem Kunden präsentiertes Zwischenergebnis in sich abgeschlossen, funktionsfähig, getestet und dokumentiert sein – etwa als verwendbares Softwaremodul oder eigenständiger Mechanik-Prototyp. Daraus ergibt sich eine Herausforderung für Manager: Sie können nicht auf die gewohnte Weise kontrollieren, ob ein Projekt „im Plan“ liegt. Der vertraute Detailabgleich von Planungsdaten und erzielten Resultaten fehlt. Bereitschaft zur Veränderung Agiles Projektmanagement bringt neue Arbeitsweisen mit sich. Die Teams arbeiten selbstständig, sie bestimmen selbst über Vorgehen und Organisation. Sie brauchen keinen klassischen Projektmanager, der die Mannschaft wie ein Kapitän lenkt. Ähnlich können sich auch bei anderen „Mitspielern“ angestammte Aufgaben und Zuständigkeiten verändern; sie finden neue Rollen und Tätigkeiten. Beispiel Projektmanager: Einige vertreten das Projekt nach außen und halten die Verbindung zu Kunden oder Partnern. Andere verstehen sich als Coach, beraten das sich selbst organisierende Team und vermitteln etwa bei Konflikten. Sind Unternehmen für diese Veränderungen offen und können sie umdenken, so besteht eine gute Chance, dass agile Ansätze gelingen. ó Autorin: Verena Evers ist Projektmanagement- Expertin Next Level Consulting Deutschland Unternehmensberatung GmbH, Bonn. Erleben Sie die Digitalisierung der Wirtschaftsauskunft. Die SCHUFA-B2B-Expertise Die digitale Revolution hat die Art, wie wir Geschäfte machen, grundlegend verändert. Genau hier setzen wir an. Mit unseren volldigitalen Prozessen der Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -bereitstellung bieten wir Ihnen einzigartige Schnelligkeit, Objektivität und exzellente Datenqualität. Für passgenaue Prognosen und kalkulierbare Geschäftsrisiken. Die Zeit ist reif für Risikomanagement einer neuen Generation. Weitere Informationen finden Sie auf www.schufa.de/ b2b-expertise Wir schaffen Vertrauen 09.2016 diebank 77

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