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die bank 09 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION Kirchensteuer, AWV oder Kapitalertragssteuer. Damit umschliesst der Kreis der interessierten Parteien neben den Kunden und internen Einheiten auch das IRS, ausländische Finanzämter oder deutsche Finanzbehörden. Umso wichtiger ist eine akkurate Berichtserfüllung zur Vermeidung erheblicher Konsequenzen. Die Situation ist heute, wie oben festgestellt, aufgrund der nicht erfolgten Konsolidierung geprägt von manuellen Korrekturprozessen, Fehlmeldungen und damit hohen Kosten in der vorzuhaltenden Mannschaft, für die intern und extern zu leistenden Korrekturen sowie Beeinträchtigungen in der Kundenverbindung, wobei die Kosten aus externen Prüfungen noch außen vor gelassen sind. Anwendungszentrierung: Ein Merkmal, viele Nutzungen Dieses Geflecht aus unterschiedlichen Datentöpfen bei gleichzeitig gesteigerten Anforderungen ist ohne die Digitalisierung kaum zu bewältigen. Mit erprobtem Data Management ist der Weg für eine intelligentere Verwaltung der Daten möglich. Digitalisierung bietet das technologische Instrument – und darauf abgestimmt die methodische Grundlage – für eine Neuorganisation des gesamten Komplexes. Leitlinie bei diesen Vorhaben ist die Zentrierung des Gesamtvorhabens auf das zu erwartende Ergebnis. Genauso wie die FinTechs Services aus Sicht des Kunden konzipieren, muss eine Bank den Prozess aus Sicht der Datenverwendung beginnen. Die Analyse beginnt mit der Frage, welcher Service oder welcher Report benötigt wird, welches Datum den Report befüllt, ob dieses Datum mehrfach verwendet oder ggf. veredelt oder interpretiert wird. Dieser erste Schritt beschreibt den Aufbau eines umfassenden Archivs, das alle Anwendungen eines Stammdatums aufführt. Ein Merkmal wie „Land“ kann so nicht mehr nur für die postalische Versendung genutzt werden, sondern auch für die Besteuerung oder für die Außenwirtschaftsmeldung. Die gewonnene Transparenz in der Nutzung zeigt dann sehr offensichtlich, wie dieses Merkmal im Hinblick auf die späteren Verwendungen gepflegt werden muss, damit es in allen Anwendungen korrekt wirkt. Die Prüfung der Veredelungsschritte zeigt, welche der Applikationen aus dem Originaldatum die entsprechende korrekte Ableitung vornehmen oder bei welchen Applikationen Exante-Veredelungen vorgenommen werden müssen. Die Zusammenführung der Daten zur Vermeidung von Synchronisierungsschritten und ihre Vorhaltung in einer universell nutzbaren Form zur Vermeidung der Veredelungsschritte außerhalb der Applikation generiert die ersten Effizienzgewinne. Ziel muss es hier sein, eine gültige Fassung der Daten zentralisiert vorzuhalten und die Nutzung zentral zu kontrollieren. Dieser zentrale Haushalt soll dann alle Merkmale aufnehmen und wird über alle Zulieferinstanzen zentral validiert. 3 Änderung von Bedeutung, Aufgabe, Prozesse und Organisation Bedeutung ... hoch Aufgabe Datenverwaltung Datensteuerung Berichtserfüllung: Kür anstatt Pflicht Ein modernes Data-Management bietet dem Kreditinstitute das Instrumentarium, seine Kunden, Produkte oder einzelnen Einheiten transparent auszuwerten. Mit den Ergebnissen können Kundenpotenziale identifiziert, Sonderkonditionen plausibilisiert oder Kostenpotenziale in der Produktion aufgezeigt werden. Diese Fähigkeiten kennen auch die Behörden und stellen Transparenzanforderungen wie AWV, CRS oder FATCA. Dies basiert sowohl auf dem wachsenden öffentlichen Verständnis für die Transparenz der Bankgeschäfte, zum anderen aber auch darauf, dass diese Einblicke verfügbar sind. Die Erfüllung der staatlichen Anforderungen sollte nicht als zusätzliche Bürde verstanden werden, sondern im Rahmen der Service-Erbringung als gleichberechtigtes Ziel. Evolution von der Datenverwaltung zum Datenmanagement Der Herausforderung mehrstufiger Veredelungsschritte, verteilter Daten-Verantwortungen und redundanter, kaum synchronisierter Datenhaltung kann nur mit einer Konsolidierung und einem modernen Aufsatz effizient und korrekt begegnet werden ” 3. Ein zentrales Daten-Management führt zwangsläufig zu einer Verschiebung der Verantwortung bei Erfassung und Verwaltung der Daten und so zu einer Verringerung der Datenveredelung. Mit der Verantwortung einher geht die Verschiebung der bisherigen singulären verstreu- Tätigkeit Datenbefüllung Dateninterpretation Prozesse singulär servicebezogen 68 diebank 09.2016

IT & KOMMUNIKATION ó ten Tätigkeiten und damit deren Kapazitäten. Diese Kapazitätswanderung (aus den bisherigen Einheiten zu den stammdatenverwaltenden Einheiten) werden notwendig, um die Gesamtheit der neuen Aufgaben bewältigen zu können. Mit der Evolution des Bereichs ist weiterhin zu beobachten, dass alle zukünftigen Software-Entwicklungen eine Abstimmung mit dem Data Management suchen müssen, um erfolgreich sein zu können. Die Entscheidungsfindung erfährt eine wesentliche Änderung. Parallel dazu steigen die Anforderungen an den Mitarbeiter. Sowohl die Mindestqualifikation als auch die nötigen transversalen Kenntnisse über den gesamten Bankbetrieb werden auf einem höheren Level vorausgesetzt als zuvor notwendig. Das Stellenprofil wird deutlich aufgewertet: Gesucht ist nicht mehr der Datentyp, sondern der Datenmanager mit Verständnis über Einsatz und Zweck aller Daten und damit Verständnis für die Prozesse und Services der Bank ” 4. Data-Management: Treiber für Umwälzung in der Gesamtbank Ist das Verständnis vorhanden, diese Umwälzung im Haus zu ermöglichen, sind wichtige erste Effizienzen zu heben. Noch wichtiger ist auch zu verstehen, 4 Auswirkungen auf Mitarbeiter und IT Mitarbeiter Sachbearbeiter Datenmanager dass diese Sicht viel weiter führen kann. Den offensichtlichen Themen folgend, sollten die Möglichkeiten der Digitalisierung auch im Gesamtkontext genutzt werden. Ein Kernfeld betrifft die Prozesse im Kundenstammdatenmanagement. Mit der Bereitstellung nutzerfreundlicher Systeme und der damit simplifizierten Erfassung der Kundendaten ist eine Trennung der Prozesse und Verantwortungen in verschiedenen Einheiten nicht nachvollziehbar. Ebenfalls nicht verständlich ist die fehlende Anbindung digitaler Datenquellen zur weiteren Automatisierung des Kunden-Datenhaushalts. Was teilweise bereits bei der Marktdatenversorgung erfolgreich praktiziert wird, soll auch mehr und mehr den Austausch mit dem Kunden charakterisieren. Ziel ist es, eine automatische und vor allem auch verifizierbare Datenversorgung für die Kundenstammdaten zu erhalten. Hier kann der sogenannte Legal Entity Identfier (LEI) glaubwürdig die Identifizierung jedes Kunden gestatten und das Basis-Set wesentlicher Daten aus einer verlässlichen Datenquelle liefern. Die individuellen Merkmale des Kunden oder seine Besonderheiten werden dann über digitale Schnittstellen vom Kunden dazu geliefert. Infrastruktur Rudimentäre Betrachtung Dezidierte Architektur Damit werden Front- und Backoffice zusammenwachsen und die Auswirkungen auf Organisation, Führungsverantwortung, Personalbedarf etc. werden sich massiv in Richtung Data-Management verschieben. Fazit Digitalisierung ist nicht nur dann erfolgreich, wenn FinTechs dies in öffentlichkeitswirksamen Frontoffice- Prozessen anwenden. Aber die prozessverändernde, umwälzende Wirkung muss integriert werden. In diesem Beispiel folgt der Technologie eine Umwälzung von Organisationen und Rollen. Neben den taktischen Maßnahmen ist eine ganzheitliche Strategie zur Abbildung einer kompletten Wertschöpfung wesentlicher Baustein für eine erfolgreiche Umsetzung. Mit den verfügbaren Instrumenten des Data-Managements und der vorgestellten Methodik muss es Ziel sein, Berichtswesen und Datenverwaltung zu bündeln. Wird dies von der Bank angenommen, können Prozesse gestrafft und Effizienzen gehoben werden. Mit einem durchgehend hohen Transparenzniveau wird die interne Steuerung plausibilisiert und die Erfüllung der steigenden Anforderungen erleichtert. Die Abschaffung von Medienbrüchen und langen Prozessketten trägt dazu bei, Fehler zu reduzieren und Kosten einzusparen und stärkt darüber hinaus die Wettbewerbsfähigkeit in den Dimensionen Qualitätsanspruch und Kostenstruktur. Und fast schon nebenher wird die aufsichtsrechtliche Anforderung vollständig und korrekt erfüllt. ó HR Rolle Karriere Ausbildung Führung IT Planung Entwicklung System Budget Autor: Christian Angerer ist als Manager Innovation und Change tätig im Bereich Strategic Initiative & Holdings bei der Caceis Bank Deutschland GmbH, München. 09.2016 diebank 69

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