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die bank 09 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION Treibende Kraft effizienter Bankproduktion STAMMDATENVERWALTUNG Regulatoren und andere staatliche Institutionen nutzen das durch die Digitalisierung verstärkt verfügbar werdende Wissen der Banken über ihre Kunden für eine bis dato unvergleichliche Transparenz über die Zahlungsströme und Kapitaleinnahmen der Kunden. Gleichzeitig greifen FinTechs die Banken – zumeist – an den Schnittstellen zum Kunden an, ohne sich um die regulatorischen Vorgaben oder althergebrachte Systemwelten Gedanken machen zu müssen. Digitalisierung ist für die Banken nicht nur eine große Herausforderung. Sie kann auch die Vorlage für eine gelungene Integration der internen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen liefern. Das zeigt dieser Beitrag am Beispiel einer modernen Stammdatenverwaltung. Christian Angerer Keywords: FinTechs, Digitalisierung, Organisation, Regulierung Banken müssen in der aktuellen Zinssituation Wege finden, ihre Margen mindestens zu stabilisieren und dabei sowohl den Herausforderungen der FinTechs auf der Kundenseite als auch den Anforderungen der Aufsicht zu begegnen. Ob tatsächlich die Gefahr besteht, dass Digitalisierung in Form der vielen – unbeaufsichtigten – FinTechs den Banken den Markt nehmen wird, ist angesichts der aktuell etwas ernüchternden Entwicklung offen. FinTechs können aber Organisation und Prozesse von der Seite des Kunden oder von der Produktseite beginnend neu aufbauen. Damit können sie sich optimal aufstellen. Um effizient und damit wieder erfolgreich agieren zu können, benötigen Banken genau dieses Verständnis für die erfolgreiche Nutzung der Digitalisierung. Auch wenn es die „glamourösen“ Innovationen eher im Frontoffice gibt, werden die Effizienzen in der Produktion der Standardleistungen generiert. Je weniger Aufwand und Zeit sowohl bei der eigentlichen Produktion als auch bei den diversen Reportinganforderungen verbraucht werden, desto besser und schneller kann eine Bank agieren und damit effizienter den Service erbringen. Dazu muss jeder Prozess in einer Bank die gleichberechtigen Anforderungen in Hinblick auf die interne Perspektive, die Erfüllung der staatlichen Anforderungen und die Kundenperspektive erfüllen. Ein Thema, das als gänzlich unverdächtig für echte Innovation gilt, aber das sich nicht nur in aufsichtsrechtlichen Herausforderungen begründet, ist die effiziente Verarbeitung der Stammdaten. An diesem Beispiel lassen sich die mittlerweile erheblichen Umwälzungen durch die Digitalisierung verdeutlichen und die notwendige Harmonisierung der verschiedenen Interessen und Anforderungen aufzeigen. Denn hier haben sich die Bedeutung von Organisationseinheiten, Prozessen und Vorgehensweisen aufgrund der technischen Möglichkeiten massiv zu ändern begonnen, ohne dass dieser Gestaltungswille tatsächlich vordergründiges Ziel ist. Digitalisierung wird immer dann positiv bewertet, wenn etwas neu oder aufregend oder die Umsetzung noch weit entfernt ist; so beispielsweise für moderne Reportingansätze oder die Blockchain- Technologie zu beobachten. Abgelehnt wird digitale Innnovation dann, wenn damit entweder proprietäres Wissens eliminiert wird, wenn Friktionen und Markteintrittsbarrieren abgebaut werden oder wenn staatliche Institutionen Transparenzanforderungen wie durch CRS oder FATCA stellen. Ignorieren Banken Innovationen in ihrer Ablauf- oder Aufbauorganisation, bleiben Potenziale ungenutzt und Effizienzen werden vergeben. Wenden Banken jedoch erfolgreich diese neuen Möglichkeiten an, lassen sich auch regulatorische oder aufsichtsrechtliche Anforderungen in geeigneter Form und vor allem mit übersichtlichem Aufwand umsetzen. Die Bankfiliale als Beispiel verzögerter Disruption Ein prägnantes Beispiel für den Abbau von Markteintrittsbarrieren mit veritablen Auswirkungen auf Kreditinstitute ist das Internet Banking. Haben Kreditinstitute Innovationen genutzt, um die Produktion zu skalieren oder neue Produkte zu kreieren, konnten ohne Konsequenzen echte Markt- und Produktivitätsgewinne erzielt werden. Das Internet Banking, das eine echte Disruption bedeutete, wurde einseitig instrumentalisiert und die Disruption völlig unterschätzt oder ignoriert ” 1. 66 diebank 09.2016

IT & KOMMUNIKATION ó Seit dem ersten Online-Angebot im Jahre 1976 (damals noch im BTX) bis heute sind die Hälfte der Filialen nicht mehr existent. Echte Online-Strategien gibt es wenige, ein paar Direktbanken haben ihre Nische gefunden. FinTechs zeigen aktuell, was möglich sein kann. Damals hat es das Internet Banking ermöglicht, die Produkte deutlich mehr Kunden als über die Filialen zu deutlich besseren Kosten zu offerieren und so Skaleneffekte bei Kosten und Reichweite zu erzielen. Jedoch wurde weder der Filial-Vertrieb für diese Herausforderung aufgestellt, noch wurden der Technologie entsprechende neue Produkte oder Beratungsformen aufgebaut. Gerne wurden durch Umstellung von Filial- auf Online- Konten enorme Sparpotenziale generiert. Als allerdings die Kunden diesen Vorteil zu schätzen lernten, wurde den Banken bewusst, dass sie Alleinstellungsmerkmale verloren hatten. Kunden benötigen weder die Bank noch die Filiale, sondern nur den Service. Die Banken folgten den Kunden und setzten dedizierte Vertriebskanäle mit entsprechenden Kommunikationswegen auf. Als Folge dieser Online- Beratung werden Filialen noch weniger genutzt und weitere Arbeitsplätze fallen weg ” 2. Die Disruption beginnt nun, da Mitarbeiter aus der Online-Beratung weder Filialen brauchen noch die gleichen Kenntnisse wie die Filialmitarbeiter aufweisen. Als Folge werden weiterhin Filialen abgebaut und Mitarbeiter entlassen. Banken haben nun wesentliche Restrukturierungskosten zu stemmen, müssen für die neuen Mitarbeiter moderne Führungsund Organisationsformen, wie man sie aus anderen Online-Branchen kennt, aufbauen und konkurrieren im neuen Umfeld mit einer wachsenden Menge an Mitbewerbern. Damit ändert sich so ziemlich alles in Bezug auf Produkte, Organisation oder Personalbedarf. Die Disruption hat das damalige Vertriebsnetz komplett umgewälzt. 1 Zunehmende Distanz zum Kunden 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Quelle: Bankenverband, Bundesbank. 2 Stammdaten – von der Versandadresse zum Steuerungsparameter Stammdaten sind trotz vielfältiger Bemühungen zu einheitlichem und zentralem Datenbestand, der sogenannten Golden Record, auch heute noch weder stringent zentralisiert noch in Bestimmung der Abhängigkeiten sauber organisiert. Da es günstiger ist, auf neue Anforderungen mit einem dedizierten System in der dafür verantwortlichen Abteilung zu reagieren, ist eine zentrale Datenverbindung selten vollständig existent. Daher verwalten in den Kreditinstituten viele betroffene Abteilungen die notwendigen Daten, wie beispielsweise Kundenmanagement, Compliance, Risikomanagement, Geldwäsche oder regulatorisches Reporting, und berichten selbstständig. Dies führt zu einer unübersichtlichen Datenlandschaft. Interne Validierung oder Synchronisierungen erfolgen kaum. Jedoch – und hier beginnt die Disruption – wurden Stammdaten mit den steigenden Anforderungen an ihre Differenzierbarkeit und Granularität im Berichtswesen immer mehr zu den bestimmenden Parametern der Services. Heute sind diese Parameter entscheidend für die korrekte Besteuerung, den richtigen bilanziellen Ausweis sowie die richtige Lagerung der Wertpapiere, für die korrekte Erfüllung der Reporting- und Meldepflichten und noch einiges mehr. Denn auch staatliche Institutionen folgen der Digitalisierung und erwarten umfassende und korrekte Transparenz im Rahmen von CRS, FATCA, 1995 2000 2005 2009 2014 2015 Anteil Online Banking Disruption durch Online Banking Nutzung der Online-Kanäle? Neue Vertriebswege? Neue Produkte und Konditionen? Neue operative Prozesse? Neue Organisation? Neue Mitarbeiter? Anzahl Filialen Disruption? 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 Keine Anpassung an die neuen Möglichkeiten! Erstarken der Wettbewerber 09.2016 diebank 67

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