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die bank 09 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT ¾¾ GRUNDKONZEPTION DER RISK GOVERNANCE ” 1 [Corporate Governance] Design von Risikomodellen Risk Governance: Bestimmung von Modellrisiken Risk-Governance- Effektivität Durchdringung des Unternehmens mit stakeholderorientierter Risikosteuerung aus strategischer Sicht F&E in Risikothemen Risikokultur Unternehmenseffektivität Beratung der Unternehmensleitung [Risikomanagement] Risk-Governance- Philisophie Risk-Governance- Aufgaben Risk-Governance- Wirkung Quelle: Stein/Wiedemann (2016). 38 diebank 09.2016

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Risk Governance leistet positiven Wertbeitrag SREP GUIDELINES Zum 1. Januar 2016 sind die Leitlinien der EBA für den Supervisory Review and Evaluation Process (SREP) in Kraft getreten. Ein relevanter Aspekt des aufsichtsrechtlichen Prüfungsverfahrens betrifft die Beurteilung von Kontrolle und Risikokultur innerhalb der Institute. Zudem lenken die Prioritäten des Bankenaufsichtsmechanismus (SSM) für das Jahr 2016 den Fokus explizit auf das Thema Risk Governance. Diese gewinnt aber nicht nur aufgrund aufsichtsrechtlicher Vorgaben an Relevanz. Die Ergebnisse einer empirischen Benchmarkstudie der Universität Siegen bei regional tätigen Kreditinstituten zeigen, dass sich eine konsequente Umsetzung von Risk Governance wertschöpfend für die Institute auswirkt. Arnd Wiedemann | Volker Stein | Julian Quast Keywords: Regulierung, Risikomanagement, Corporate Governance, Risikokultur Im Zuge der Veröffentlichung der ab 2016 geltenden SREP-Leitlinien im Jahr 2014 hat die Europäische Bankenaufsichtsbehörde EBA ihre Erwartungen an das Risikoverhalten von Kreditinstituten konkretisiert: Die nationalen Aufsichtsbehörden sollen in Zukunft verstärkt prüfen, ob ein Institut über eine solide Unternehmens- und Risikokultur verfügt. Diese soll im Hinblick auf Art, Umfang und Komplexität der Geschäftstätigkeit angemessen sein und auf fundierten, klar zum Ausdruck gebrachten Werten beruhen, die dem Risikoappetit des Instituts Rechnung tragen. 1 Dieser Auftrag lässt allerdings großen Interpretationsspielraum in Bezug auf den Begriff „Risikokultur“, weil er ausschließlich qualitative Vorgaben macht, die zudem an dieser Stelle inhaltlich unspezifiziert bleiben. Risk Governance ist Aufsichtspriorität 2016 Allerdings hat der internationale Finanzstabilitätsrat (FSB) ebenfalls 2014 einen Leitfaden zur Interaktion von Aufsicht und Finanzinstituten veröffentlicht, der vier Indikatoren einer Risikokultur für Kreditinstitute benennt: die Leitungskultur (Tone from the Top), die Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter (Accountability), die offene Kommunikation einschließlich eines kritischen Dialogs (Effective Communication and Challenge) sowie angemessene Anreizstrukturen (Incentives). Hierzu betont die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BaFin, dass diese Kriterien weder als abschließend anzusehen noch als Checkliste für die Aufsicht zu verstehen sind. 2 Jüngst sind Begriff wie auch Anforderungen an die Risikokultur eines Instituts in den Konsultationsentwurf 02/2016 der MaRisk in AT 3 aufgenommen worden: „Die Risikokultur beschreibt allgemein die Art und Weise, wie Mitarbeiter des Instituts im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Risiken umgehen (sollen).“ 3 Die Risikokultur soll Normen zu Einstellung und Verhalten in Risikoentscheidungen und im Risikomanagement vorgeben und sie um eine wertebezogene Risikokommunikation und entsprechende Anreizstrukturen ergänzen. Konkrete Regeln für die Umsetzung nennen die MaRisk aber genauso wenig, wie sie den Begriff der Risikokultur mit Leben füllen. Offensichtlich sind den Institutionen der Finanzaufsicht die Risikothemen mittlerweile so wichtig, dass sie einen noch größeren Bogen schlagen: In den Aufsichtsprioritäten des Einheitlichen Bankenaufsichtsmechanismus SSM legt die EZB für das Jahr 2016 unter anderem einen neuen Schwerpunkt auf Risk Governance. Indem Risikokultur und Risikoverhalten in diesem Konstrukt aufgehen, zeichnet sich die Stoßrichtung dieser konzeptionellen Verbreiterung bereits ab – nämlich die Sicherstellung, dass den Leitungsorganen der Banken die Risikoinformationen vorliegen, die erforderlich sind, um solide betriebswirtschaftliche und Risikomanagement-Entscheidungen treffen zu können. Die Leitungsorgane sollen fundiert beurteilen können, ob Geschäftsentscheidungen den von der Bank definierten Standards entsprechen und sich innerhalb der definierten Limite der Risikobereitschaft bewegen. 4 Damit stellt die EZB den Umgang mit Risiko in den Kontext der Gesamtsteuerung von Kreditinstituten und integriert strategische und unternehmenskulturelle Betrachtungsebenen. 09.2016 diebank 39

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