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die bank 09 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó BANKING ge Innovationsthemen, etwa wie die Entwicklung neuer Produkt-Features (nur 32 Prozent) oder die Einführung neuer Erlösmodelle (nur 10 Prozent), offenbar noch nicht erkannt wurden. Die Digitalisierung muss sowohl marktseitig als auch gleichzeitig „nach innen“, also im Hinblick auf die eigenen Prozesse und Strukturen, betrachtet werden. Marktseitig gilt es, durch digitale Front-End-Lösungen, wie etwa Beratungstools oder Produktfinder, die Kunden und den eigenen Vertrieb zu überzeugen. Mit diesen Werkzeugen wird auch der Vertrieb befähigt, die neuen, digitalen Angebote rasch zu verstehen und damit einfacher zu verkaufen. Vier Beispiele sollen dies verdeutlichen: óó Bank A hatte im Zahlungsverkehr noch immer ein kostenloses Konto und fürchtete die digitale Konkurrenz bei einer Bepreisung. Mit einem interaktiven Kontoberater, mit dem die Kunden ihr Kontomodell und ihre Giro- sowie Kreditkarten individuell konfigurieren (Mass Customization), konnte eine sehr hohe Werthaltigkeit vermittelt und eine Preisanpassung ohne nennenswerten Kundenschwund vorgenommen werden. óó Bank B wollte sich mit einem modularen Preis-/Produktkonzept sowohl der direkten Preisvergleichbarkeit entziehen als auch das Cross Selling in Versicherungen stärken. Zur Umsetzung des Konzepts setzte sie auf eine interaktive Beratungsapplikation, mit der Kunden alleine oder zusammen mit dem Berater sehr haptisch die Baufinanzierung zusammenbauen. Die Immobilienfinanzierung konnte in der Folge merklich intensiviert werden. óó Bank C hatte im Wertpapiergeschäft immer weniger Depots. Mithilfe innovativer Preismodelle wurden neue Zielgruppen erschlossen (z. B. junge Kunden und Trader). Mit einer speziell für Trader konzipierten, digitalen fl Ein nachhaltiger Ausweg aus der Margenfalle ist die Flucht nach vorn durch Innovationen. Es gilt, Produkte, Services, Prozesse und Vertriebsmodelle so zu verändern, dass Kunden den Mehrwert ihrer Bank erkennen und auch bereit sind, dafür angemessene Preise zu zahlen. Besonders wichtig ist dies im Provisionsgeschäft. Brokerage-Plattform konnten signifikante Wachstumsraten in diesem Kundensegment erzielt werden. Ebenso gelang es der Bank, mehr und mehr pure Einlagenkunden für Fondslösungen zu gewinnen, indem sie über digitale und spielerische Applikationen Aufklärungsarbeit leistete und den Kunden die Angst vor Wertpapieren nahm. óó Bank D hat sich der Herausforderung gewidmet, die Produktnutzungsquote zu steigern. Dazu hat sie ein innovatives Hausbank-Loyalitätsprogramm eingeführt, bei dem die Kunden digital und spielerisch sowohl den aktuellen Status checken als auch Bedarfslücken intuitiv erkennen können. Den Studienergebnissen zufolge gibt es aber auch nach innen noch viel Aufholbedarf: 42 Prozent der befragten Bankmanager gaben zum Beispiel an, keinerlei Pricing-Software zu nutzen. Der Studiendurchschnitt liegt hier bei gerade einmal 30 Prozent. In der Praxis zeigt sich häufig, dass komplexe Preisentscheidungen immer noch „aus dem Bauch heraus“ und somit weit unter der Zahlungsbereitschaft von Kunden veranlagt werden. Interessanterweise sind allerdings 40 Prozent der befragten Banken gleichzeitig der Ansicht, ihr IT- Budget für Pricing-Software sei ausreichend oder gar zu groß. In vielen Banken wird offenbar die Notwendigkeit, in digitale Innovationen ihrer Prozesse und Strukturen zu investieren, noch nicht erkannt. Fazit Der Druck auf die Margen im Bankensektor spitzt sich weiter zu. Sinkende Zinserträge, Niedrigpreis-Wettbewerb, preissensibilisierte Kunden und eine zunehmende Austauschbarkeit des Produktportfolios erhöhen den Margendruck kontinuierlich. Unumkehrbare Trends wie die Digitalisierung sollen daher eher als Chance begriffen werden, um dem Margendruck zu begegnen und das eigene Geschäftsmodell zu evolutionieren – nach außen, wie auch nach innen. Es existieren bereits einige Erfolgsbeispiele im Bankensektor. Es gilt aber auch, von anderen Branchen schnell zu lernen. Durch die geschickte und frühzeitige Integration des Pricings in den Innovationsprozess und die konsequente Digitalisierung der eigenen Produktpalette kann sinkenden Margen erfolgreich begegnet werden. ó Autoren: Jens Baumgarten und Christoph Bauer sind Partner, Dr. Benjamin Wellstein ist Director bei Simon-Kucher & Partners. Die Unternehmensberatung führt seit 2008 regelmäßig eine weltweite Studie zum Thema Pricing durch. Insgesamt wurden seither über 10.000 Manager befragt. In diesem Jahr stand die Digitalisierung im Fokus der Studie. 1 Zur Vermeidung von Preiskriegen durch entsprechende Preisstrategien vgl. C. Bauer/G. Wübker (Hg.): Power Pricing für Banken, Frankfurt 2015, S. 51 ff. 2 Vgl. J. Baumgarten/B. Wellstein/G. Wübker: Banken mangelt es an Preis(durch)setzung, in: die bank, 4 (2015), S. 30-33. 3 Vgl. www.check24.de/kredit/news/check24-studie-werkredit-vergleich-finanziert-um-ein-drittel-guenstiger-60561 (abgerufen am 11.7.2016). 30 diebank 09.2016

BANKING ó Die Exoten GESCHÄFTSMODELLE In den Bonifazius-Türmen hat sich die North Channel Bank die besten Plätze gesichert. In den höchsten Gebäuden der rheinland-pfälzischen Landeshauptstadt Mainz residieren die Mitarbeiter der Privatbank in gut 60 Metern Höhe. Vom Konferenzraum fällt der Blick auf die schönsten Sehenswürdigkeiten der Stadt: den Mainzer Dom und die Stephanskirche mit ihren einzigartigen, von Marc Chagall entworfenen Fenstern. Im 22. Stock empfangen Volker Bellmann, der Sprecher der Geschäftsleitung, und Geschäftsführer Uwe Jablonka Kunden und Gäste. Mit seiner Fokussierung auf die Finanzierung von Investitionen in US-Risikolebensversicherungen gehört das Institut zu den Exoten der Branche. diebank: In der Liste der in Deutschland ansässigen Privatbanken fällt die North Channel Bank schon durch ihren Namen auf. Wer hat ihn warum gewählt? Bellmann: Im Jahr 2009 hat eine nordamerikanische Investorengruppe das Bankhaus Oswald Kruber übernommen. Zu der Zeit gehörte es einem US-Finanzkonzern, der jedoch mit seinem angestrebten Geschäftsmodell an den Vorgaben der BaFin scheiterte. Im Kreis der Investorengruppe gab es einen Kanadier, der ein begeisterter Segler war. Er brachte den Namen North Channel, also die Meerenge zwischen Schottland und Nordirland, ins Spiel. Im Logo der Bank finden sich auch zwei kleine stilisierte Segel. Für eine deutsche Bank ist der Name sicher nicht besonders eingängig. Als wir jedoch über eine Änderung nachdachten, hatte sich der Name der Bank schon zu stark bei den Kunden etabliert. diebank: Auf Ihrer Website empfangen Sie Besucher mit den Sätzen: „Keine Standard- Fragen, keine Standard-Antworten, keine Standard-Bank. Seit 1924.“ Im Folgenden ist die Rede von „maßgeschneiderten exklusiven Lösungen“ und „persönlicher und diskreter Betreuung durch erfahrene und sachkundige Experten“. Ist das nicht der Standard bei jeder Privatbank? Was machen Sie anders? Jablonka: Als kleine Privatbank mussten wir uns ein Produkt in der Nische suchen, das die großen Wettbewerber wie Deutsche Bank oder Commerzbank nicht anbieten. Nach der Übernahme im Jahr 2009 haben wir uns deshalb zunächst auf die Anlageklasse US-Risikolebensversicherungen konzentriert, die es in Deutschland erst seit knapp 13 Jahren gibt. Wir finanzieren den Ankauf sowie die laufenden Prämienzahlungen dieser Versicherungen am Zweitmarkt. diebank: Wer sind die Verkäufer, wer die Käufer? Bellmann: Die Investition in amerikanische Policen unterscheidet sich stark von Investitionen im deutschen Markt. Kapitalbildende Lebensversicherungen wie hierzulande üblich sind in den USA eher unbekannt. Amerikaner schließen Risikolebensversicherungen auf Lebenszeit ab, um Risiken wie die Finanzierung des Eigenheims oder die Ausbildung der Kinder abzusichern. Bestehen diese Risiken nicht mehr, weil etwa das Haus abbezahlt ist, können sie die Police verfallen lassen, wobei die bis dahin eingezahlten Prämien dann verloren sind. Aus diesem Grund ist 1911 der Zweitmarkt für die Policen entstanden. Der Käufer zahlt dem Versicherten Geld dafür, dass er die im Todesfall fällige Versicherungsleistung erhält, und bedient die Versicherung weiter. Auf die Möglichkeit des Verkaufs im Zweitmarkt müssen die US-Versicherungsgesellschaften ihre Kunden mittlerweile in vielen Bundesstaaten hinweisen. Dies gilt auch für den Fall, dass Policeninhaber ihre Prämien nicht mehr leisten können. Motivation für einen Verkauf kann auch eine schwere Erkrankung des Versicherungsnehmers sein. Mit dem Erlös aus dem Verkauf einer Lebensversicherungspolice kann er dann zum Beispiel seine Behandlung bezahlen. Käufer sind Asset-Manager, die Fonds für Zweitmarkt-Policen auflegen, institutionelle Investoren, Family Offices oder Vermögensverwalter. Das erforderliche Eigenkapital liegt bei 2,5 bis 3,0 Mio. €, um mehrere Policen erwerben zu können. Sonst ist das statistische Risiko zu groß. diebank: Die Assetklasse US-Lebensversicherungen musste sich in der Vergangenheit aufgrund mangelnden Know-hows in der Branche, fehlerhafter Lebenserwartungsgutachten und veralteter Sterbetafeln, viel Kritik gefallen lassen. Die meisten Fonds haben nicht die erhoffte Rendite gebracht, und viele Investoren haben sogar eine Menge Geld verloren. Was macht dieses Geschäftsfeld aus Ihrer Sicht dennoch attraktiv? Bellmann: Der Zweitmarkt für US-Risikolebensversicherungspolicen ist besser als sein Ruf. Aber es stimmt, dass in der Vergangenheit einiges schief gelaufen ist. Um eine Police realistisch bewerten zu können, braucht der Investor mindestens ein Lebenserwartungsgutachten der versicherten Person. Die verbleibende Lebenserwartung wurde in diesen Gutachten oft zu kurz angesetzt, wozu auch veraltete Sterbetafeln 09.2016 diebank 31

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