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die bank 08 // 2018

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE dann

BERUF & KARRIERE dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie uns langfristig erhalten bleiben.“ Diese Strategie funktioniert allerdings nur, wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter auch ziehen lassen. Pfeuffer: „Jede Führungskraft wird daran gemessen, ob sie ihre Mitarbeiter motiviert, sich weiterzuentwickeln.“ Fokus auf den künftigen Personalbedarf Auch die Targobank geht strategisch und zukunftsorientiert bei der Stellenbesetzung vor. Wer für den Mitarbeiterbedarf von morgen entwickeln will, muss heute wissen, wie sich die jeweilige Branche verändert und welche Kompetenzen künftig gebraucht werden. Personaldirekor Dr. Lars Goebel: „Wir beschäftigen uns sehr intensiv damit, was unsere Kunden in den nächsten fünf Jahren brauchen und wie sie entsprechend beraten werden wollen. Wenn wir unseren Kunden zum Beispiel mobiles Banking empfehlen, brauchen wir Berater, die sich in verschiedenen digitalen Anwendungen sicher bewegen können. Auch Problemlösefähigkeiten und ein analytisches Verständnis sind künftig noch stärker gefragt.“ Auf die Personalabteilung kommt die wichtige strategische Aufgabe zu, gemeinsam mit der Fachabteilung vorausschauend den Bedarf mit den entsprechenden Kompetenzen zu definieren und rechtzeitig geeignete Kandidaten zu identifizieren, die für vakante Stellen infrage kommen. Im Gegensatz zu einem Kleinbetrieb ist es in größeren Unternehmen kaum möglich, jeden Mitarbeiter mit seinen jeweiligen Stärken und Entwicklungsfortschritten auf dem Radar zu haben. Bei der Düsseldorfer Bank führt die Fach- mit der Personalabteilung Jahresgespräche durch, bei der die Führungskräfte über alle Mitarbeiter sprechen, die sich in einer Führungsfunktion weiterentwickeln wollen oder sollen. Das gilt auch für die sogenannte Fachkarriere, bei der Mitarbeiter eine ausgewiesene Expertenrolle in einem bestimmten Bereich anstreben. Die betreffenden Mitarbeiter durchlaufen anschließend ein Orientierungscenter und erhalten ein umfassendes Feedback zu ihren Stärken und Entwicklungsfeldern. Goebel: „Daraufhin erstellen wir einen individuellen Entwicklungsplan, der in der Verantwortung des jeweiligen Mitarbeiters liegt.“ Interne Investition lohnt sich Die Entwicklungsaufgabe bleibt anspruchsvoll: Mitarbeiter sollen durch neue Rollen gefordert, nicht aber überfordert werden. Es ist aber auch zu beobachten, dass gerade jüngere Mitarbeiter in funktions- und bereichsübergreifenden Projekten wichtige Zukunftsthemen mitgestalten wollen. Das ermöglicht es ihnen, sich zu vernetzen und auch jenseits 76 08 // 2018

BERUF & KARRIERE Wie die interne Rekrutierung gelingt Sieben Schritte, auf die es ankommt. 1. Künftigen Personalbedarf auf Basis künftiger Anforderungen ermitteln. HR und Fachabteilung sollten gemeinsam Entwicklungspläne mit den jeweiligen Aufgabenfeldern und Qualifikationen erarbeiten, wobei künftige Anforderungen der Branche und der Kunden berücksichtigt werden müssen. 2. Stellen intern oder extern besetzen? Eine strategische Personalplanung beinhaltet eine detaillierte Analyse, welches Know-how für welche Positionen intern vorhanden ist, welche Kompetenzen durch Entwicklung aufgebaut werden können und in welchen Fällen externes Know-how notwendig ist. 3. Beurteilungs- und Entwicklungssystem installieren. Mitarbeiter, die sich crossfunktional oder in eine Führungsfunktion entwickeln wollen bzw. sollen, sollten möglichst fortlaufend ein umfassendes Feedback zu ihren Leistungen und der eigenen Entwicklung erhalten. 4. Entwicklungsplan umsetzen und maßgeschneiderte Schulungen anbieten. HR, Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an der Umsetzung des Entwicklungsplans. Individuelle, maßgeschneiderte Trainingsmaßnahmen, wie Learning-on-the-job, Peer Learning oder Coachings, sollten Massenschulungen vorgezogen werden. 5. Kultur der internen Bewegung und des Vertrauens fördern. HR sollte die Vorteile der Entwicklungsmöglichkeiten in verschiedene Richtungen aufzeigen und eine Kultur schaffen, in der interne Karrieren von HR und Führungskräften wertgeschätzt und gefördert werden. Vertrauen entsteht nur, wenn die versprochene Option auf eine Stelle auch realisiert wird. 6. Internes Netzwerk und Sichtbarkeit der Mitarbeiter fördern. Wenn Mitarbeiter in funktions- und bereichsübergreifenden Projekten zusammenarbeiten und ihre Projektergebnisse einer erweiterten Führungsmannschaft präsentieren, fördert das ihre Sichtbarkeit im Unternehmen und erweitert ihr internes Netzwerk. Zusätzlich sollte nicht nur HR Active Sourcing betreiben. Auch für Mitarbeiter wird es wichtiger, ihre Entwicklungsfortschritte und Wechselwilligkeit zu kommunizieren. 7. Interne und externe Bewerbungen gleichwertig behandeln. Der Bewerbungsprozess mit internen und externen Kandidaten sollte den gleichen Standards folgen beziehungsweise die gleichen Bewertungskriterien zugrunde legen – ganz nach der Devise: „The best candidate wins“ beziehungsweise derjenige, der am besten auf die jeweilige Stelle passt. 08 // 2018 77

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