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die bank 08 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MARKT 1 | Mögliche

MARKT 1 | Mögliche Kontrolle über Wertschöpfung und Kundenbeziehung IM-Zukunftsszenarien 2025 Erfolgreiche Transformation Banken als Produktlieferanten Banken als Kundenbeziehungsmanager Produktion Produktbereitstellung Vertrieb Apple, Google, Ebay, Amazon, Paypal Kundenbeziehungen Kunden Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen, N=106. vat- und Geschäftsbanken. Über die Plattformen von Interhyp und Hypoport werden Kredite in Milliardenhöhe vermittelt – zwischen allen Bankengruppen. Gleichzeitig feiern Strukturvertriebe wie die DVAG Umsatzrekorde – allein durch die Vermittlung von Finanzdienstleistungen. In einem solchen Szenario liegt es nahe, das Dienstleistungsspektrum zu erweitern, etwa um Verträge mit Strom- und Mobilfunkanbietern. So ermöglicht die HypoVereinsbank ihren Kunden, bei den Haushaltskosten zu sparen – dank einer Analyse der laufenden Verträge auf dem Konto und einem automatischen Wechselservice, zum Beispiel bei Stromund Gasverträgen. Auch Immobilienvermittlung oder Dienstleistungen rund um Bargeld kommen in Frage. Ob dieses Szenario ein Schreckensszenario ist, hängt also auch vom eigenen Selbstverständnis ab. Wenn es gelingt, intensive Beziehungen zu den Kunden aufzubauen, die die Institute zum präferierten Finanzpartner in der jeweiligen Region machen, dann kann dieses Szenario auch eine Chance sein. Voraussetzung ist, dass die Bedeutung des persönlichen Ansprechpartners so hoch bleibt, wie es die Entscheider erwarten. Der Weg zu einer kundenzentrierten Strategie beginnt mit der gesamthaften Auseinandersetzung mit der Zukunft und den relevanten Einflussfaktoren. Starke Kundenbeziehungen sind in allen Szenarien die beste Voraussetzung für zukünftiges Wachstum und Ertrag. Die Frage ist, wie diese Kundenzentrierung in der Praxis aussehen kann. Was ein Finanzdienstleister anbietet, muss attraktiv sein für Kunden – damit Kunden mehr kaufen, mehr Leistungen nutzen oder mehr dafür bezahlen. Es geht hier nicht darum, dem Kunden „alles recht zu machen“, sondern die rationalen und emotionalen Leistungsaspekte gezielt einzusetzen. Um Kundenzentrierung zu leben statt nur zu kommunizieren, muss eine kundenzentrierte Wertschöpfungskette aufgebaut und stetig weiterentwickelt werden. Ein Kundenzentrierungsaudit kann ein Ausgangspunkt dafür sein. Ein solches Audit wird aus der Innensicht als Selbsteinschätzung durch die Führungskräfte oder auch mit allen Mitarbeitern in Form einer standardisierten Befragung durchgeführt. Parallel werden Kunden zu den gleichen Themen befragt. Die Gegenüberstellung von Selbstbild und Fremdbild ist sehr aufschlussreich. Häufig überschätzen Führungskräfte und Mitarbeiter die Wahrnehmung von Wertschätzung, Kompetenz und Beratungsqualität bei ihren Kunden und unterschätzen die Bedeutung von grundlegenden Kernkompetenzen wie Sicherheit oder Produktangebot für das Kundenerlebnis. Nur das Erleben des Kunden entscheidet letztlich, ob man dauerhaft erfolgreich am Markt agieren kann. Deshalb ist der nächste Schritt nach dem Audit die Definition der relevanten Soll-Kundenerlebnisse, die verändert werden sollen. Dabei ist die Herausforderung, die gesamte Wertschöpfungskette zu gestalten, von der Verankerung in Zielen und Strategie über Organisation, Prozesse und Infrastruktur bis hin zu Produkt, Preis und Vertrieb. FAZIT Banken und Sparkassen können dauerhaft erfolgreich sein, wenn sie sich als echte Dienstleister verstehen. Dies bedeutet eine Abkehr von der immer noch vorherrschenden industriellen Perspektive der Branche hin zu einer wirklich kundenzentrierten Perspektive über alle Elemente der Wertschöpfungskette, die dem Kunden einen erlebbaren Mehrwert bietet. Nur so wird es der Branche gelingen, dauerhaft attraktiv zu sein, starke Kundenbeziehungen aufzubauen und sie vor Angriffen Dritter zu schützen. Ohne den Kunden geht es nicht. Autoren: Dr. Oliver Mihm ist Vorstandsvorsitzender, Bettina Jacobs ist Senior Manager der Managementberatung Investors Marketing AG mit Sitz in Frankfurt/Main. 1 Vgl. IM-Trendstudie 2017: „Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen“. 34 08 // 2017

MARKT INTERVIEW Die Kundenschnittstelle ändert sich radikal Interview mit Felix Anthonj, Gründer und CEO des InsurTechs flexperto GmbH, über die strategische Bedeutung hybrider Vertriebswege sowie die erheblichen Effizienz- und Produktivitätsreserven, die in der digitalen Kundenansprache und Schadensbearbeitung liegen. diebank: Herr Anthonj, bislang befindet sich der Markt für Versicherungsprodukte weiterhin in der Hand der klassischen Anbieter. Warum sollte der Kunde nun ausgerechnet einem InsurTech-Start-up sein Vertrauen schenken? Anthonj: Kunden vertrauen neuen Anbietern, weil sie etwas bekommen, was ihnen klassische Anbieter nicht bieten können: Einen kompromisslosen Kundenfokus, der sich in der Benutzerfreundlichkeit von Produkt und Service niederschlägt. Das ist für Start-ups, die noch keine etablierte Marke vorweisen können, eine notwendige Voraussetzung. Um zu überleben, müssen sie bei Kosten, Service oder Produktqualität besser sein als die Etablierten. Die meisten jungen Unternehmen sind deshalb erfolgreich, weil sie von einem besseren Leben für den Kunden und ihre Nutzer träumen und dieses konsequent ermöglichen. Eine Leidenschaft, die viele Mitarbeiter in den größeren Unternehmen vergessen haben. diebank: Anders gefragt: Bleibt die Rolle der Start-ups nicht letztlich auf die ergänzende Werkbank beschränkt, also komplementäre Prozess- oder Serviceinnovationen beizusteuern, statt eigenständig Versicherungsprodukte am Markt anzubieten? Anthonj: Vor allem in Deutschland beginnen Start-ups meistens in einer Nische. Das hat vor allem damit zu tun, dass hier weniger Geld fließt als beispielsweise im Silicon Valley. Trotz dieser schwierigeren Rahmenbedingungen wird es aber auch in Deutschland Start-ups geben, die in der Lage sind, die Wertschöpfungskette eigenständig zu erweitern und eigene Produkte anzubieten. diebank: Wie schätzen Sie den Reifegrad des InsurTech-Markts in globaler Dimension ein, wie sieht es mit Europa und Deutschland im Vergleich zu Großbritannien und den USA aus? Anthonj: Der globale Markt wächst rapide. Im vergangenen Jahr wurden weltweit mehr als 1,5 Mrd. US-$ in InsurTechs investiert. Rund 60 Prozent dieser Investitionen fanden allerdings in den USA statt. Zwar wurden auch in Deutschland rund 80 Mio. US-$ investiert, wenn man die einzelnen Deals betrachtet, erkennt man aber sehr schnell die Unterschiede. In Deutschland war keine einzelne Finanzierung größer als 10 Mio. US-$. Sie werden das Uber der Versicherungsbranche also nicht in Deutschland finden. Deutsche InsurTechs, zumindest an der Kundenschnittstelle, sind oftmals dazu gezwungen, sich auf eine Nische oder regionale Märkte zu konzentrieren. diebank: Bislang setzen viele Start-ups auf die App-Strategie und das Smartphone. Haben solche Modelle tatsächlich ein disruptives Potenzial? Anthonj: Schauen Sie sich um. Die mobile Welt dominiert insbesondere das Leben der jüngeren Generation – daher ist es essentiell, Kunden einen einfachen Zugang über mobile Endgeräte anzubieten. Dass der Kunde allerdings keine Lust auf zu viele Apps hat, ist ebenfalls ein Fakt. Es wird entscheidend sein, neue Angebote und Services in bestehende Produkte und Kanäle zu integrieren. diebank: Wie sieht das Gesamtbild nicht nur im Bereich der privaten Versicherungsprodukte aus, gibt es im Bereich der Industrie- und Gewerbeversicherer eine ähnlich evolutionäre Entwicklung der InsurTechs, mit eigenständigen Produkten und Kooperationen zwischen klassischen und neuen Anbietern? Anthonj: Wir beobachten aktuell eine rasante Veränderung der Kundenschnittstelle im Retail-Bereich. Im Business-Bereich bleibt der persönliche Kontakt wesentlich für ein erfolgreiches Geschäfts- 08 // 2017 35

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