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die bank 08 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MARKT eine Reihe von

MARKT eine Reihe von Voraussetzungen eintreten. Eine Zinswende in den nächsten Jahren würde den Kostendruck mildern und Investitionen in den Umbau der Vertriebswege erleichtern. Tatsächlich erwarten 68 Prozent der befragten Entscheider eine Erholung der Zinsen und einen langsamen Zinsanstieg ab 2021 – oder sogar schon früher. An ein Japan-Szenario oder einen Zinsschock glaubt nur eine Minderheit. Zudem müssen die neuen digitalen Angebote von den Kunden angenommen werden, damit die erhofften Effizienzen gehoben werden können. Die Entscheider sind optimistisch: Jeder Zweite glaubt, dass sich Beratungsangebote wie Videoberatung oder Robo Advice bis 2025 durchsetzen werden. Wenn sich die Kundenbedürfnisse durch die digitalen und digital-persönlichen Beratungsangebote genauso gut oder besser adressieren lassen wie heute, ist das auf den ersten Blick positiv. Doch diese Entwicklung ist ein zweischneidiges Schwert: Die Akzeptanz von Robo Advice als echte Alternative zum persönlichen Berater wird eher dazu führen, dass der persönliche Ansprechpartner an Bedeutung verliert – was wiederum die Tür für Drittanbieter öffnet. Tatsächlich gehen die Entscheider jedoch davon aus, dass die Bedeutung des persönlichen Ansprechpartners weiter hoch bleibt. Ohne den Eintritt eines großen Internetanbieters bleibt das Risiko durch neue Wettbewerber überschaubar. FinTechs als Kooperationspartner können sogar dazu beitragen, digitale Angebote schneller an den Markt zu bringen. Dieses hoffnungsfrohe Szenario hat eine gewisse Eintrittswahrscheinlichkeit, allerdings müssen Geschwindigkeit und Reichweite des Umbaus deutlich zunehmen. Das Zeitfenster für eine erfolgreiche Realisierung ist kurz. Denn Kunden haben immer mehr Auswahl in Finanzangelegenheiten, entfremden sich aber emotional zunehmend von ihrer Bank. Das Risiko einer Ausrichtung auf dieses Szenario besteht aber vor allem darin, die Kun- 32 08 // 2017

MARKT denbedürfnisse dem eigenen Wunsch nach Effizienz im Mengengeschäft und Wachstum in vermeintlich ertragreicheren Kundensegmenten unterzuordnen. Szenario 2: Banken als Produktlieferanten Der Umbau der Vertriebswege birgt Risiken für die Kundenbeziehung: Je höher die Akzeptanz der Kunden für Online-Service und Robo Advice, desto größer ist die Gefahr, dass Wettbewerber mit eigenen starken Kundenbeziehungen genau hier angreifen. Je mehr Bankgeschäfte auf einfache Online Tools reduziert werden, desto leichter haben es potenzielle Wettbewerber, denn bei der Gestaltung von Benutzeroberflächen haben sie die Nase vorn. Für Finanzdienstleister besteht das Risiko, auf die Rolle des Produktlieferanten reduziert zu werden. Die Wahrscheinlichkeit dieses Szenarios ist nicht von der Hand zu weisen: 55 Prozent der Entscheider erwarten den erfolgreichen Eintritt eines großen Internetunternehmens. Immerhin 35 Prozent von ihnen glauben, dass Kunden in Zukunft auch Non- und Near-Banks vertrauen werden. Und schon 2016 konnte sich ein signifikanter Anteil der befragten Privatkunden vorstellen, Bankprodukte auch bei Internetanbietern wie Paypal oder Amazon abzuschließen. Das riskanteste Einfallstor ist der Zahlungsverkehr, wo sich Anbieter wie Paypal und Amazon schon beachtliche Marktanteile gesichert haben. Denkbar sind nicht nur Einprodukt- Anbieter, die genau ein Produkt einfacher oder besser machen wollen, sondern auch auf bestimmte Zielgruppen maßgeschneiderte Leistungsbündel (z. B. Konto, Liquiditätssteuerung und Bildung von Steuerrücklagen für Selbstständige) oder die spartenübergreifende Aggregation von der Versicherung über die Geldanlage bis zum Konto. In einem solchen Szenario wird die klassische Universalbank in die Rolle des Produkt- und Infrastrukturanbieters gedrängt. Einzelne Anbieter, wie BIW Bank, SWK Bank oder die neu gegründete Solarisbank, positionieren sich bereits als Zulieferer von Geschäftsbausteinen und Partner zur Erfüllung regulatorischer Vorgaben für die digitale Wirtschaft. Diese Nische ist jedoch klein, die Möglichkeiten, als reiner Produktlieferant auskömmliche Erträge zu erzielen, sind begrenzt. Eine stärkere Spezialisierung im Sinn einer Nischen- oder Premiumstrategie ist ein möglicher Ausweg. Direktbanken oder Spezialisten für bestimmte Produkte oder Kundensegmente werden von ihren Kunden meist bewusst gewählt und haben eine entsprechend stärkere Wahrnehmung und stärkere Kundenbeziehung. Regionalbanken heutiger Prägung sind in diesem Szenario am stärksten betroffen. Für sie gilt daher besonders: Werden die Kundenbedürfnisse nicht ernst genommen, macht sich die Finanzbranche genau an der kritischen Kundenschnittstelle angreifbar. Die heutigen Initiativen zur Transformation der Geschäftsmodelle laufen ins Leere, wenn es nicht gelingt, relevante Kundenerlebnisse zu erzeugen. Szenario 3: Banken als Manager der Kundenbeziehung Niedrigzinsen und Regulatorik setzen vor allem kleinere Institute unter Druck. Nur 15 Prozent der Entscheider erwarten für die Zukunft eine pragmatischere Regulatorik. Und das, obwohl sich die deutsche Bankenaufsicht gemeinsam mit den Verbänden derzeit darum bemüht, für kleine Geldhäuser künftig in bestimmten Punkten weniger strenge Vorgaben zu setzen. Allzu große Hoffnungen, dass diese Small Banking Box wirklich umgesetzt wird und die erwünschte Wirkung bringt, machen sich die Entscheider jedoch nicht. 38 Prozent gehen davon aus, dass die Regulatorik eher noch zunehmen wird. Vor allem kleinere Institute werden dem Druck nicht standhalten und sich durch Fusionen retten. 34 Prozent der Entscheider glauben sogar, dass bis 2025 ein systemrelevantes Institut auf diese Weise gerettet werden muss. In diesem Umfeld wird es schwieriger, alle Funktionen einer Vollbank in der Fläche aufrechtzuerhalten. Vor allem kleine Banken müssen überlegen, welche Dienstleistungen sie im eigenen Haus erstellen und welche sie von anderen Dienstleistern – aus der eigenen Gruppe oder von extern – übernehmen. Ein denkbares Szenario ist die Trennung in Vertriebs- und Produktionsbanken mit nur wenigen spezialisierten Produktionsbanken, aber nach wie vor vielen kleineren Vertriebseinheiten. Die regionalen Vertriebsbanken bringen die Stärke ihrer Kundenbeziehungen und das Kundenwissen ein. Die Zentralinstitute stellen dafür das Haftungsdach zur Verfügung und erfüllen die regulatorischen Anforderungen. Schon heute sind Outsourcing und Kooperation in vielen Bereichen kein Tabu mehr. So führt die dwpbank säulenübergreifend Depots für fünf Millionen Anleger von Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken wie auch von Pri- 08 // 2017 33

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