die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen.
Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.
ó BERUF & KARRIERE
ó BERUF & KARRIERE anderen als monetären Anreizen motivieren kann und welche neuen Formen von Wertschätzung existieren. Die skizzierten digitalen Angebote für unterschiedliche Mitarbeitergruppen sollten grundsätzlich auch für Führungskräfte gelten. Allerdings haben sich in der Praxis getrennte Programme bewährt – jeweils für Mitarbeiter und für Führungskräfte. Insbesondere die Teilnahme an einer Sensibilisierung stellt für so manche traditionell orientierte Führungskraft schon eine gewisse Überwindung dar, die sie nicht unbedingt mit (ihren) Mitarbeitern teilen möchten. Auch wenn die Inhalte der Angebote sich ähneln, gibt es in der Regel doch Unterschiede im Format selbst. Da werden dann weniger Workshops und Arbeit in Kleingruppen aufgesetzt, sondern vielmehr Executive Coachings oder ein Reverse Mentoring durchgeführt. Ein Management, das sich Leadership als Vorbild gesetzt hat, wird deutlich schneller digitale Erfolge erzielen als eines, das zwar digitale Instrumente nutzen, aber sich selbst nicht ändern möchte. Digitalisierung bedeutet zwangsläufig Veränderung: Abkehr von lieb gewonnenen Gewohnheiten, von etablierten Einstellungen und von tradierten Denkmustern. Das sollte jedem Entscheider bewusst sein. Digitalisierung und autoritäre Führung schließen sich aus. Fazit Digitalisierung ist kein technisches Projekt. Es ist ein Veränderungsprozess. Dieser Prozess beginnt im Kopf: beim Wissen, der Einstellung, der Fähigkeit und der Bereitschaft jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder einzelnen Führungskraft. Damit dieser Prozess beginnen kann, müssen Unternehmen digitale Angebote für unterschiedliche Personengruppen anbieten. Wenn dann auch noch der organisatorische Rahmen geschaffen wird, sind die wesentlichen Grundlagen für eine erfolgreiche digitale Transformation vorhanden. Dann fehlt nur noch die richtige Technologie. ó Autor: Dr. Jörg Geißler ist Managementberater und bei der plenum AG verantwortlich für die digitale Transformation in Kreditinstituten. 1 Unterstützungsleistungen für unterschiedliche Zielgruppen Sensibilisierung Fokussierung Schulung Begleitung Ziel Heranführen an die Facetten von Digitalisierung und deren Nutzenpotenziale Identifikation von Einsatzgebieten in der eigenen Organisationseinheit Sicherer Umgang mit der technischen Plattform bzw. den Anwendungen Frühzeitig Erfolge bei der Umsetzung von Einsatzgebieten Inhalte Begrifflichkeiten Potenziale des internen Einsatzes Bedeutung für die Bank Anwendungsgebiete und Nutzen der Instrumente Abgrenzung von anderen Anwendungen Fallbeispiele Kriterien und Methoden für die Ermittlung von Einsatzgebieten Identifikation, Priorisierung und Auswahl von „Leuchttürmen“ Vorher-Nachher-Szenarien Einordnung und Möglichkeiten der Technologien Funktionen der jeweiligen Instrumente Zusammenspiel mit anderen Anwendungen Mustervorlagen Hilfestellung bei der Konzeption und Umsetzung konkreter Einsatzgebiete Einbringen von Erfahrungswerten aus anderen Bereichen und Einsatzgebieten Vorschläge zur Verbesserung Formate Präsentation mit Diskussion 2 bis 3 Stunden flexible Termine gesondertes Angebot für Führungskräfte und Mitarbeiter Workshop: Impulsvortrag mit moderierter Arbeit in Kleingruppen 4 bis 6 Stunden Integration in existierende Formate der Organisationseinheit (Präsenz-)Schulungen mit betreuten Übungen 4 bis 6 Stunden flexible Termine Teilnehmer sind Multiplikatoren in ihrer Organisationseinheit (train-the-trainer) persönliche Beratung 3 Termine à 2 Stunden: zu Beginn, nach Einrichtung, nach ersten Erfahrungswerten für Multiplikatoren in den Organisationseinheiten mit ihren Kollegen Erfolgsaussage „Ich habe verstanden, dass Digitalisierung für mich und meine Organisationseinheit einen Mehrwert darstellen könnte.“ „Wir haben für unsere Organisationseinheit konkrete Einsatzgebiete der Digitalisierung identifiziert, von denen wir uns einen Mehrwert versprechen.“ „Ich habe gelernt, wie unsere Instrumente der Digitalisierung konkret funktionieren – und wo ihre Grenzen sind.“ „Wir haben unseren Einsatz digitaler Instrumente optimal aufgesetzt – der erhoffte Mehrwert ist erkennbar.“ 74 diebank 8.2015
fi FOTONACHLESE Die Digitalisierung der Finanzwirtschaft diebank. das netzwerk organisiert und realisiert Fachveranstaltungen und Community-Aktivitäten zu bankbetrieblichen und finanzwirtschaftlichen Themen. Die Veranstaltungen bieten Möglichkeiten zum Networking sowie zum offenen, institutsund sektorübergreifenden Austausch. Angesprochen werden Mitarbeiter, Fach- und Führungskräfte von Kreditinstituten, vorrangig in Nordrhein- Westfalen mit dem Hauptfinanzplatz Düsseldorf. Chr istoph Bubmann, Ch ief Client Offi fficer , Deutsche Bank A G. Raffael John ohnen en, Co-Gr ünder und Geschäftsfü hrer, r, Auxmoney Gmb H. Mod erator Steph an Henkel,G Gesc häf tsf ühr er, VÖB Se rvice GmbH. Stefan Roßba ch, Vorstand, TME AG (Mitte ). Dr. Haral al d Hill iller, Gesch äft sfü hrer, r, VÖB -ZVD Proces singG Gmb mbH Ste phan Schneid er, Vorst and svorsitzender, Digitale Stadt Düss seld orf (links). 8.2015diebank 75
