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die bank 08 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE Mit

ó BERUF & KARRIERE Mit alten Werten zu neuen Erfolgen UNTERNEHMENSKULTUR Kein Unternehmen, das nicht seine Kundenorientierung rühmt. Leider bestehen diese Versprechungen nur selten die Nagelprobe mit der Realität. Kein Unternehmen, das nicht das Hohelied auf seine Belegschaft singt. Auch hier decken sich Aussage und Realität selten. Kein Wunder, das sich ein unterschwelliges Misstrauen breitmacht, dass Glaubwürdigkeit und Verhaltensaufrichtigkeit vermisst werden. Dabei empfehlen sich beide Eigenschaften nach außen wie innen als neue Wettbewerbsfaktoren. Hartmut Volk Keywords: Führung, Change Management, Personal Misstrauen ist keine brauchbare Geschäftsgrundlage. Wer für Unternehmen Verantwortung trägt, sollte die stetig wachsende Skepsis – insbesondere gegenüber global agierenden Konzernen – nicht achselzuckend als Zeitgeisterscheinung abtun. In weiten Teilen der Bevölkerung hat sich ein Gefühl der Orientierungslosigkeit und Verunsicherung breitgemacht. Die Auflösung strukturierender Normen, nachvollziehbarer geschäftspolitischer Schritte und zuverlässiger Handlungsabläufe treibt um. So unverzichtbar es für die betriebliche Existenzsicherung ist, Kosten und Prozesse zu optimieren und geschäftliche Aktivitäten auf den Prüfstand zu stellen, nie sollte dabei die eigene betriebliche Glaubwürdigkeit das erste Opfer sein. Die vor allem in den börsennotierten Unternehmen alles überstrahlende Konzentration auf den Ertrag und die mit ihr einhergehende Unglaubwürdigkeit bei deren Kommunikation und Argumentation birgt das Risiko der innerbetrieblichen Verunsicherung bei gleichzeitiger Entfernung von jeder tatsächlich sinnvollen Unternehmensentwicklung. Ein Gleiches gilt für die fortlaufende Ausdünnung der Personaldecke und die damit verbundene Arbeitsverdichtung sowie den Einsatz von Zeitarbeitskräften. Die Auswirkungen auf die Arbeitsatmosphäre, die Arbeitsqualität und die gefühlsmäßige Entfremdung der Belegschaften von ihrem Betrieb können desaströs sein. Von der Führungsforschung belastbar belegt, ist die Bedeutung der Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen als solches, mit dem Angebot des Unternehmens und dessen Qualität. Werden diese Faktoren kritisch gesehen, hemmt dies das dezidierte Eintreten für die Unternehmensinteressen. Nur wenn die Mitarbeiter eine sichere Identifikation mit dem Unternehmen, dessen Produkten und Leistungen haben, sind sie im Kundenkontakt glaubwürdig und überzeugend. Kunden haben ein außerordentlich feines Sensorium für Auftreten und Argumentation ihres Gegenübers. Die sich im Unternehmen wohlfühlende Belegschaft ist immer die überzeugendere, leistungsstärkere Belegschaft. „Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema“, sagt die Unternehmensberaterin Dorette Segschneider, die ein Buch über den Zusammenhang von Glück und Rendite geschrieben hat. Das bewiesen nicht nur die Lehrstühle für Glücksökonomie an zahlreichen deutschen und internationalen Hochschulen, sondern das wird zuallererst in einer schockierenden Zahl des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts (HWWI) deutlich: 364 Mrd. € gehen der deutschen Wirtschaft jährlich verloren, weil die Menschen an ihren Arbeitsplätzen unglücklich sind. fl Die Wiederentdeckung alter Werte darf nicht länger ein Geheimtipp vorausschauender Manager bleiben. Ohne Glück keine Leistung Ist allen derartigen Zahlen auch stets eine gewisse Zurückhaltung entgegenzubringen, das HWWI ist eine Adresse mit Gewicht. Die beachtliche Summe – sie entspricht etwa 16 Prozent des realen Bruttoinlandsprodukts von 2010 – sei einmal dahingestellt. Für die Führungspraxis bedeutsamer ist der Blick auf das Phänomen, das sich hinter dieser Zahl verbirgt. Und da leuchtet etwas mutmaßlich niemandem Unbekanntes auf: Wer unglücklich ist, versinkt in diesem Gefühl. Durchwuchert diese Einstellung ein ganzes Unternehmen, dann ist dieser Betrieb ein- 70 diebank 8.2015

BERUF & KARRIERE ó äugig; dann fehlen ihm all die kleinen Beobachtungen aus der Breite der Belegschaft, die dem Praxisbezug der Geschäftspolitik und dem strategisch-taktischen Unternehmensverhalten den letzten Schliff verleihen. Glücksempfinden, verstanden als sich Wohlfühlen in einem als glaub- und vertrauenswürdig empfundenen Unternehmen, ist insofern ein ernstzunehmender ökonomischer Faktor. Eine Belegschaft, die „ihrem“ Unternehmen gegenüber fremdelt, gibt Thomas Weegen, Zusammenarbeitsspezialist der Münchner Coverdale Unternehmensberatung, zu bedenken, „ist oft der übersehene eigentliche Quellgrund von Ansehensverlusten, Leistungsdefiziten, Entwicklungsversäumnissen. Abfällige Äußerungen über den Arbeitgeber, ineffizient verlaufende Meetings, fehl schlagende Reorganisationsmaßnahmen weisen immer auf Bindungsdefizite hin.“ Unternehmensimage, -ertrag und -wert sind, so gesehen, tatsächlich „Glückssache“. Werden über dieses Empfinden doch maßgeblich die Verhaltensweisen gesteuert, die einem Betrieb vielerlei Vorteile verschaffen, gleichermaßen im alltäglichen Tun und Lassen wie im kraftvollen Mitgehen mit der Dynamik des Wandels. Deshalb ist es für Weegen auch „ein vorrangiges Anliegen, ein Empfinden dafür zu wecken, was es für ein Unternehmen bedeutet, auf eine Belegschaft bauen zu können, die sich Gedanken macht.“ Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, sind demnach nicht die routinierten Abarbeiter, die sich nach Schema F einen Vorgang nach dem anderen vom Halse schaffen. Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, arbeiten aus einem viel weiteren Handlungshorizont heraus, suchen im Rahmen des Möglichen nach realisierbaren, den Kundenwünschen entgegenkommenderen Vorschlägen oder Angeboten, überzeugen mit ihrer Serviceorientierung und stiften damit allseitigen Nutzen. Mitarbeiter, die sich Gedanken machen Sie sind von ihrer inneren Einstellung zur Arbeit wie ihrer Herangehensweise an die Arbeit her neugierig, offen für Unkonventionelles, wagendem Handeln keineswegs abgeneigt. Die zwangsläufig damit verbundenen Fehlschläge und Frustrationen entmutigen sie nicht. Diese sehen und nutzen sie als Erfahrungstrittsteine. Was sie wiederum davor schützt, im Sog der Routine ausschließlich aus einem fixierten und entsprechend zunehmend verengten Blickwinkel heraus zu agieren. Sie entwickeln Gedanken, denken Gedanken weiter, überlegen in Gedankenfolgen. Darin sah Albert Einstein die Grundvoraussetzung für weiterführendes Denken: „Bei kreativaufgeschlossenen Menschen löst jeder Gedanke neue Überlegungen aus und wird so zu einer Assoziationskette.“ Ihre Originalität im Denken zeigt sich auch darin, dass ihnen bewusst ist: Innovation bedeutet nicht ausschließlich den Sprung in das grundsätzlich noch nicht Dagewesene. Innovieren ist nicht minder das Verwenden und Benutzen des schon Vorhandenen auf eine neue Art und Weise, in anderen Bereichen und Zusammenhängen. Ihre Stärke ist, den Blickwinkel wechseln und das Vermeintliche in anderem Licht sehen zu können. Das versetzt sie in die Lage, das Wesentliche eines Gedanken, einer Konstellation oder einer Problematik freizulegen und sich im weiteren Gang der Arbeit darauf zu konzentrieren. Was in der Auswirkung zu einer beachtlichen betrieblichen Effizienzsteigerung beiträgt, weil es Doppel- und Mehrfacharbeit an einem Vorgang verhindert. fl Der Wirtschaftsfaktor Glück ist ein knallhartes Finanzthema. Doppel- und Mehrfacharbeit vermeiden Eine der vielen hervorstechenden Eigenschaften von Mitarbeitern, die sich Gedanken machen, ist deren Bereitschaft, nicht nur die sich ihnen stellenden Aufgaben breitwinklig anzugehen, sondern auch sich selber von differenzierterer Betrachtung nicht auszunehmen und ihre Person nicht als ihr größtes unantastbares Heiligtum anzusehen. Damit tragen sie segensreich dazu bei, dem, was eine zunehmende Belastung im Führungsalltag ist, der mangelnden Selbstdistanz, Mimosenhaftigkeit und rasch beleidigten Kritikunfähigkeit einiges von ihrem atmosphärischen Sprengstoff zu nehmen. Weegen ist überzeugt: „Die betriebliche Effizienz steht und fällt heute mehr denn je mit der Stärke der Ausprägung dieses Eigenschaftsprofils. Von daher sollte es nicht nur, von daher muss es betriebliches Eigeninteresse sein, dessen Entfaltung nach Kräften zu fördern. Bindungslosigkeit, die abnehmende innere Verbundenheit der Belegschaft mit dem Unternehmen ist ein Kostenfaktor mit einer so breiten Auswirkung, dass Maßnahmen zur betrieblichen Effizienzsteigerung, die den Bindungsfaktor nicht mit ins Kalkül ziehen, an Durchschlagskraft verlieren. Die Wiederentdeckung alter Werte darf nicht länger ein Geheimtipp vorausschauender Manager bleiben.“ Alte Werte als Erfolgsgaranten in einer neuen Zeit? Es sieht ganz danach aus. Warren Buffett, den viele als Ikone der weltweiten Finanzwirtschaft verehren, wird für seine Fähigkeit bewundert, Firmen zu finden, die wenig kosten, aber viel wert sind. Doch es sind seine Werte und seine Geschäftsethik, die ihn erfolgreich gemacht haben. Buffett gilt als integer, als gewitzt und scharf, aber auch als aufrecht. Er ist ein knallharter Verhandler. Aber er ist auch bekannt dafür, dass er Geschäftsbeziehungen und jene zu seinen Mitarbeitern langfristig anlegt: die meisten Kader in seinen Tochtergesellschaften arbeiten schon seit Jahrzehnten für Buffett. ó 8.2015 diebank 71

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