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die bank 08 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION Wertschöpfungsnahe Führung in Banken SHOPFLOOR MANAGEMENT Die Schwierigkeiten, die Banken bei der Anpassung an die neuen Rahmenbedingungen des digitalen Zeitalters haben, verdeutlichen vor allem eins: Die starren Strukturen müssen flexibler werden, um notwendigen Veränderungen schneller und mit weniger Aufwand begegnen zu können. Dieser kontinuierliche Veränderungsprozess ist in vielen Banken nur unzureichend beschrieben und vor allem kulturell nicht verankert. Oft fehlt den Banken auch ein geeigneter Führungsansatz, in dem insbesondere kleinere Anpassungen und Änderungen direkt durch die Teams in der Linie umgesetzt und verantwortet werden. Henning Dröge | Stephen Hellhammer Keywords: Unternehmensführung, Change Management, Motivation Banken und Finanzdienstleister stehen zu Beginn des 21. Jahrhunderts zahlreichen Herausforderungen gegenüber: Der Übergang in das digitale Zeitalter, regulatorische Auflagen und sich verändernde Kundenbedürfnisse stellen das klassische Geschäftsmodell infrage. Flexibilität bedeutet vor diesem Hintergrund für Unternehmen, die Kompetenz zu besitzen, Produkte, Organisation und Prozesse effizient an sich laufend wandelnde Umweltbedingungen anzupassen. Darüber hinaus finden Anpassungsprozesse in der Regel Top-Down-getrieben statt, ohne die Einbindung der operativ tätigen Mitarbeiter. Dies hat zur Folge, dass viele Veränderungen erst spät in der Linie verankert werden und deren Implementierung mit hohen Kosten verbunden ist. Dieser Beitrag zeigt auf, wie der Veränderungsprozess durch ein einfaches Führungssystem an Geschwindigkeit und Flexibilität gewinnen kann. In der Industrie wird dieses Vorgehen als Shopfloor Management beschrieben. Es stellt die Führung als „Schmierstoff“ für die Agilität des Unternehmens in den Mittel- punkt. Die Eigenverantwortung der Teams für ihre Prozesse und Arbeitsweisen wird dabei erheblich gestärkt. Das Führungsverhalten basiert auf drei Säulen, die für den Veränderungsprozess relevant sind: 1. Systematisch vor Ort bei Mitarbeitern sein, Fehler erkennen und Unterstützung geben. Solange Arbeitsweisen über Jahre hinweg gleich bleiben und Standards nicht angepasst werden, benötigen die Mitarbeiter im operativen Betrieb selten Unterstützung durch ihre Führungskraft. Sind jedoch häufiger Änderungen oder Anpassungen in Prozessen und Arbeitsstandards erforderlich, ergibt sich ein vollkommen anderes Anforderungsprofil: Die Führungskraft muss regelmäßig bei jedem operativ tätigen Mitarbeiter vor Ort sein und ihn dabei unterstützen, neue Anforderungen umzusetzen. So können neue Standards nicht nur sichergestellt werden, sondern auch Probleme in der operativen Arbeit vor Ort erfasst und mit einem strukturierten Prozess gelöst werden. Dabei ist die Entwicklung eines Verständnisses von „Fehlern als Chance“ ein zentraler Erfolgsfaktor, der einen vertrauensbildenden Umgang der Führungskraft mit den Mitarbeitern erfordert. 2. Laufend Prozesse und Arbeitsweisen hinterfragen und anpassen. Die Kompetenz für die Anpassung der operativen Arbeitsstandards muss für eine flexible Organisation in den operativen Einheiten selbst begründet sein. Diese benötigen einerseits die Legitimation, ihre Standards selbstständig anpassen zu dürfen, und andererseits aber auch die entsprechende Qualifikation. Auch hier ist es Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeitern das notwendige Know-how zu vermitteln, um Arbeitsstrukturen unter Berücksichtigung der aktuellen organisatorischen und regulatorischen Rahmenbedingungen selbst gestalten zu können. Der systematische Best-Practice-Austausch ist hier ebenso wichtig wie die Begleitung des Change-Prozesses bei den Mitarbeitern, da jede Veränderung in den Arbeitsabläufen auch Widerstand mit sich bringen kann. 3. Transparenz über Änderungen, Kennzahlen und Ziele schaffen und diese kommunizieren. Sind Veränderungen ein integraler Bestandteil des Selbstverständnisses einer Organisation, so muss auch Transparenz über deren Auswirkungen geschaffen werden. Das setzt auf der einen Seite eine deutlich kommunizierte Zielsetzung voraus sowie klar definierte 60 diebank 8.2015

IT & KOMMUNIKATION ó Kennzahlen über welche die Wirksamkeit von Veränderungsmaßnahmen nachvollzogen wird. Dabei ist eine engmaschige Kontrolle und Bewertung des Status quo durch die Führungskräfte in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erforderlich.Fachliche oder regulatorische Anforderungen müssen hierbei genauso im Team besprochen und bewertet werden wie bestehende Problemfelder und Gegenmaßnahmen. Die Führungskraft ist an dieser Stelle eher in der Rolle des Organisators als in der des Optimierers: Sie stellt den Informationsaustausch innerhalb der Teams sicher, stellt Ressourcen in Form von Zeit und Geld zur Verfügung und gibt klare Ziele für die Aktivitäten aus. Inhaltlich sollten die Maßnahmen zur Anpassung der Prozesse aber primär durch die Mitarbeiter selbst getrieben sein, um die Identifikation mit den erarbeiteten Lösungen zu erhöhen. 1 Basiert das Führungsverhalten auf diesen drei Säulen, können Banken und Finanzdienstleister Veränderungen schneller und nachhaltiger in ihrer Organisation verankern. Die Instrumente, die zur Etablierung des Führungsverhaltens erforderlich sind, müssen in jeder Organisation abhängig von der individuellen Ausgangssituation ausgestaltet und aufeinander abgestimmt werden. Die einzelnen Säulen sind jedoch nicht isoliert zu betrachten, sondern sind miteinander verzahnt und erzielen nur in Kombination ihre volle Wirkung. ” 1 verdeutlicht die Interdependenzen der einzelnen Führungselemente untereinander. Fazit Die hier vorgestellte „wertschöpfungsnahe“ Führung ermöglicht es Banken, eine etablierte Methodik aus der Automobilbranche auf die eigene Organisation zu übertragen. Hierdurch wird ein kontinuierlicher Veränderungsprozess fest in ihrer Organisation etabliert. Top-Down-getriebene Veränderungen werden durch stärkere Mitarbeitereinbindung, sog. Bottom-up, stabilisiert. Veränderungsmaßnahmen können somit nachhaltig im Unternehmen ihre Effekte erzielen und verpuffen nicht bereits kurz nach deren Einführung. Durch die Fokussierung der Führungssystematik auf Teamarbeit, transparente Kommunikation und gezielte Qualifizierungsmaßnahmen wird außerdem die Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit deutlich erhöht. ó Autoren: Dr. Henning Dröge und Dr. Stephen Hellhammer arbeiten als Berater bei Porsche Consulting in Bietigheim-Bissingen. Lernen etablieren Mitarbeiterdialog Vertrauen schaffen & Unterstützung geben Regelmäßiges Feedback Zahlen, Daten, Fakten nutzen & darstellen Bedarfsgerechte Fortbildung Ideen, Visionen und Ziele im Unternehmen kommunizieren An der Basis sein und Mitarbeiter einbinden Konsequenz in der Umsetzung zeigen Kommunikation an Mitarbeiter Kommunikation an Mitarbeiter Kontrolle Einhaltung von Standards Verbesserungen zum Führungsthema machen & Fehler als Chance nutzen Nutzung Erkenntnisse für Kommunikation Umsetzung von Verbesserungen z. B. in Workshops Prozesse & Arbeitsorganisation verschlanken Reduzierung von Fehlern Kontrolle der Nachhaltigkeit von Veränderungen 8.2015 diebank 61

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