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die bank 08 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó IT & KOMMUNIKATION fi GRUNDLAGE: WERTSCHÖPFUNGSKETTE – 3 SEGMENTE ” 1 Customer/ Client Facing Partner Inside Bank Information Dialog Service Transaktion Diverse Geschäftsbereiche Diverse Produkt-Service- Wertschöpfungsketten Übergreifend kategorisiert Individuell nach Produkt/Segment 52 diebank 8.2015

IT & KOMMUNIKATION ó Das Digital Banking Wheel DIGITALE VERÄNDERUNG Die Digitalisierung gilt gegenwärtig als die zentrale Herausforderung für die Finanzindustrie. Die Ausrichtung der Kreditinstitute auf die digitale Welt ist auch eine Reaktion auf die Bedrohung der traditionellen Kernbereiche der Banken durch die Internetindustrie und FinTech-Unternehmen. Vor diesem Hintergrund wird nachfolgend ein innovatives, integratives Modell zur Strukturierung von Digitalisierungs-Investitionen im Bankenbereich, das Digital Banking Wheel, vorgestellt. Damit wird es möglich, Investitionsprozesse innerhalb der Banken konsistent zu systematisieren und zu steuern. Es erlaubt darüber hinaus eine nachvollziehbare Kommunikation der Investitionsausrichtung nach außen und eine Abgrenzung der Digitalisierungsstrategie gegenüber Wettbewerbern. Christian Röckemann | Dirk Schiereck Keywords: Digitalisierung, Geschäftsmodelle Digitale Veränderungen werden voraussichtlich zu disruptiven Veränderungen der Bankgeschäfte führen. So erscheint der Begriff der Digital Transition als Ziel der neuen Möglichkeiten, die der technische Fortschritt bietet, ganz passend. Eine fast selbstverständliche Grundvoraussetzung zur Analyse dieser digitalen Transformationsprozesse ist eine gemeinsame Struktur, die es erlaubt, geschäftsfeldübergreifend aber auch über Unternehmensgrenzen hinweg Digitalisierungsthemen zu erfassen und zu bewerten. Gegenwärtig agiert jeder mit eigenem Verständnis, Sprachgebrauch und individueller Begriffsbelegung. Für manche Marktteilnehmer ist Digitalisierung eine Aktivität in den Sozialen Medien, für andere das Omni-Kanal-Vertriebsmodell mit (Retail-)Kunden oder IT-gestützte Prozessoptimierung, und für weitere der Versuch, grundlegend neue Geschäftsmodelle zu etablieren. Die Wirkungsweisen digitaler Initiativen sind manchmal fokussiert, oft aber auch umfassend und strategisch ausgelegt direkt in operativen Kernprozessen. Daher ist es elementar, Digitalisierungsinitiativen gleichartig zu erfassen, quantifizierbar zu unterlegen, zu priorisieren und dann in der Umsetzung systematisch über längere Zeiträume zu steuern. Dies ist jedoch, wie viele schleppende Bemühungen gegenwärtig zeigen, nicht trivial. Als besondere Herausforderung bei der Entwicklung und Diskussion von Digitalisierungsprogrammen zeigt sich, dass diese zwar wirkungsvoll und in sich stimmig sind, aber aus ihrem Naturell heraus oft eine andere Strukturdimension als das bestehende Geschäft aufweisen. So muss eine Zuordnung und Nutzung für das Management in Strategie, Umsetzung und Erfolgsmessung bzw. -zuordnung erst noch erfolgen. Das Digital Banking Wheel (DiBW) ermöglicht es, unterschiedlichste Digitalisierungsprogramme einheitlich zu erfassen und zu visualisieren. Damit wird zunächst einmal der Abgleich eines angedachten Programms mit dem bestehenden Geschäftsmodell ermöglicht und so bereits ein erster Eindruck von Vollständigkeit und Konsistenz geboten. Darüber hinaus erlaubt das DiBW aber auch mindestens zwei strategische Analysen in der Wettbewerberperspektive, wenn die eigene Digitalisierungsstrategie mit den Aktivitäten anderer Marktteilnehmer auf dem DiBW gespiegelt wird. Zum einen lassen sich visualisiert die medial verkündeten Digitalisierungsinitiativen verschiedener Banken erfassen und vergleichen. Zum anderen lassen sich hier auch die zahlreichen FinTech-Start-ups einordnen, was die Suche nach strategischen Partnern erleichtert und ungewollte Überlappungen bei Akquisitionen vermeidet. Dies gilt in besonderem Maße für gemeinsame unternehmensübergreifende Initiativen mehrerer Institute. Das DiBW als Strukturierungsrahmen Die Konzeption des DiBW wurde von vielfältigen Anforderungen an die Rahmenbedingungen geleitet. Alle Themen der Digitalisierung mussten in den Kontext einer inhaltlich sinnvollen Struktur gesetzt werden, und das DiBW sollte seine universelle Anwendungsbreite bei unterschiedlicher Granularität für Unternehmensstrategie, Konzeption, Umsetzung und Wettbewerbsanalysen zeigen können. Hinzu kamen die Einpassung in sowie die Verbindung zu bestehenden Unternehmensstrukturen (Organisation, Wertschöpfungskette, Bezeichnungen usw.), aber auch eine Generik, die eine individuelle und unternehmensspezifische Ausgestaltung ermöglicht. Das erste Element des Ansatzes ist eine Zuordnung von Digitalisierungsinitiativen entlang der Wertschöpfungskette einer Bank. Dies sichert eine systematische und umfassende Erfass- 8.2015 diebank 53

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