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die bank 08 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Recht und Reputation RISIKOMANAGEMENT Das Schadenpotenzial von Reputationskrisen ist nicht zu unterschätzen. Reputationsrisiken haben AWD zu Fall gebracht, Dell beschädigt und Burger King nachhaltige Umsatzeinbußen beschert. Die Reputationskrisen von heute haben eine enorme Verbreitungsgeschwindigkeit, Durchschlagskraft und Tiefenwirkung. Durch das Internet und die sozialen Netzwerke hat sich die Kommunikation beschleunigt und über mehrere Kanäle verteilt. Dies erfordert im Unternehmen entsprechende Prozesse. Dieser Beitrag knüpft an die RepRisk-Diskussion in den vergangenen Ausgaben an. Steffen Bunnenberg Keywords: Regulierung, Risikomanagement, Reputationsrisiken Von außen angestoßene Reputationsschäden gehören zu den Krisen mit dem höchsten unkalkulierbaren Schadenspotenzial. Auslöser können Verlautbarungen von ehemaligen oder aktuellen Mitarbeitern, Wettbewerbern oder Kriminellen sein. Gerüchte über eine Pleite oder strafrechtliche Ermittlungen, über aufsichtsbehördliche Maßnahmen oder ein auslaufendes Patent bergen ein bedeutendes Risiko. Reputationskrisen eines Unternehmens können zudem Auswirkungen auf andere Unternehmen derselben Branche haben und somit negative Dominoeffekte produzieren. So verzeichnete etwa nach der Katastrophe der Costa Concordia die gesamte Kreuzfahrtbranche erhebliche Umsatzeinbußen. Der aus der Krise um Deepwater Horizon im Jahr 2010 entstandene Reputationsschaden von BP belief sich zwischenzeitlich – bezogen auf den Verlust des Markenwerts – auf rund 1 Mrd. US-$. Hinzu kamen Kosten für Strafzahlungen, die Wiederherstellung der Reputation sowie empfindliche Schäden durch Vandalismus an zahlreichen Tankstellen und öffentliche Boykottaufrufe in aller Welt. In der Konsequenz wurden etliche BP-Tankstellen in den ebenfalls zum Konzern gehörenden Markennamen Aral transferiert. Länderübergreifend gelten Reputationsrisiken als die gefährlichsten, denn aus unternehmerischer Sicht ist eine gute Reputation und eine starke Marke geradezu existenziell. Mehr als ein Viertel des Unternehmenswerts kann gemäß einer Studie von Deloitte an der Reputation festgemacht werden. Grund genug, den Schutz des Rufs auf die Management-Agenda zu setzen. Die Reputationskrisen von heute haben eine enorme Verbreitungsgeschwindigkeit, Durchschlagskraft und Tiefenwirkung. Durch das Internet und die sozialen Netzwerke, durch einflussreiche Blogger oder investigative Journalisten hat sich die Kommunikation beschleunigt und über mehrere Kanäle verteilt. Wer sich ein wenig auskennt, der erreicht mit kaum mehr als einem Mausklick in Sekundenschnelle eine weltweite Öffentlichkeit. Kleine Kritikpunkte schafften es früher allenfalls in die Lokalpresse. Heutzutage landen auch sie regelmäßig im Internet. Dort bleiben sie über lange Zeiträume auffindbar, können mit anderen negativen Darstellungen zu einem Reputationsproblem kumulieren. Häufen sich die Kritiken, steigt die Aufmerksamkeit und Auffindbarkeit in den Suchergebnissen. Der Netzwerkeffekt beschleunigt die Wahrnehmung, die breite Öffentlichkeit beginnt sich für das Thema zu interessieren. Je größer das Unternehmen und je bedeutender die Probleme, desto schneller greifen die Leit- und Fachmedien die Themen auf. Rechtliche Rahmenbedingungen Finanzdienstleister, die der Aufsicht der BaFin unterstehen, müssen künftig mit aufsichtsrechtlichen Maßnahmen rechnen, wenn Sie das Reputationsrisikomanagement nicht ausreichend organisatorisch einbinden oder falsch umsetzen. Das RepRisk wird in den Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen als eigenständige Risikokategorie geführt. 1 Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement der Banken nennen das Reputationsrisiko zwar (noch) nicht explizit als eigenständige Risikoart, aber die deutschen Banken haben die Bedeutung des Reputationsrisikos längst erkannt. Ein hoher Markenwert und ein starkes Branding sind für viele Institute entscheidende Erfolgsfaktoren, um dauerhaft am Markt erfolgreich zu sein und wesentliche Begründung, Methoden und Verfahren zum Management von Reputationsrisiken zu etablieren. Im Rahmen des aufsichtlichen Überprüfungs- und Bewertungsprozesses der europäischen Bankenaufsicht (Supervisory Review and Evaluation Process, SREP) wird das Reputationsrisikomanagement zukünftig in der Prüfung der 44 diebank 8.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó fl Zwei von drei Risikocontrollern geben an, das Management operationeller Risiken eng mit dem der Reputationsrisiken verzahnt zu haben oder dies in naher Zukunft zu planen. operationellen Risiken berücksichtigt. 2 Allerdings bleibt das Reputationsrisiko dabei in der Bewertung als eigenständige Risikoart unabhängig von den operationellen Risiken. Diese Zusammenlegung impliziert, dass sich der Controller operationeller Risiken intensiver als bisher mit den Reputationsrisiken des Instituts auseinandersetzen muss, wenn er diese nicht sogar selbst steuert. Durch die steigende Bedeutung des Reputationsrisikos in der aufsichtlichen Praxis liegt es zudem nahe, die Aufwände zur Steuerung des Reputationsrisikos zu erhöhen. Eine aktuelle von der Dr. Peter & Company AG durchgeführte Untersuchung deutscher Kreditinstitute ist u. a. der Frage nachgegangen, inwieweit Banken vor diesem Hintergrund die Einführung neuer Methoden zur Steuerung des Reputationsrisikos planen. Trotz der neuen Anforderungen wurde dies von fast zwei Dritteln der Teilnehmer verneint. Allerdings geben zwei von drei Risikocontrollern an, das Management operationeller Risiken eng mit dem der Reputationsrisiken verzahnt zu haben oder dies in naher Zukunft zu planen. Insgesamt scheint die Bereitschaft der Institute, in das Management der Reputationsrisiken zu investieren, trotz gestiegener Anforderungen eher gering. Es scheint gelebte Praxis, das Reputationsrisiko mit etablierten Methoden der operationellen Risiken abzubilden. 3 Bis 2016 sollen deshalb entsprechende Leitlinien der EBA umgesetzt werden. 4 Die Guidelines sind bisher eher abstrakt gehalten. Sie helfen bei der Identifikation der Risiken und der Definition der Maßnahmen nur bedingt. Die interne Governance-Struktur, das Geschäftsmodell, die Produkte und das Geschäftsumfeld (Rn. 268) sollen berücksichtigt werden. Die Höhe der Investition in das Reputationsrisikomanagement soll sich nach dem Verhältnismäßigkeitsprinzip richten: Je größer das Unternehmen, desto größer ist auch die Notwendigkeit an einem umfassenderen strukturierten Reputationsrisikomanagement (Rn. 269). Die Bewertung des Reputationsrisikos soll keinen Einfluss auf die Bewertung operationeller Risiken haben, aber ggf. im Rahmen der Bewertung der Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells (Rn. 235a, Rn. 55) und des Liquiditätsrisikos berücksichtigt werden. Nach der EBA soll der Einfluss auf andere Risikoarten ausgewertet werden (Rn. 271). Zur Bewertung des Gefahrenpotenzials von Reputationsrisiken wird auf bisher ergangene Sanktionen, Medienkampagnen oder Initiativen von Verbraucherschutzverbänden verwiesen. Zudem spielen die Häufung oder Rückläufigkeit von Kundenbeschwerden, Branchenereignisse, politisch oder ethisch zu hinterfragende Geschäftsbeziehungen und andere Marktindikatoren eine Rolle. Die Aufsicht wird prüfen (Rn. 286), ó ob die Institute über angemessene, formalisierte Richtlinien und Prozesse zur Identifikation, Bewertung und zum Management von Reputationsrisiken verfügen, ó ob Vorsorgemaßnahmen definiert sind, ó ob Stresstests und Szenarioanalysen durchgeführt werden, ó ob im Krisenfall rechtzeitig zum notwendigen Zeitpunkt auf Reputationsrisiken durch kommunikative Maßnahmen reagiert wird, ó ob die Institute den Einfluss des Geschäftsmodells, der Strategie und des tatsächlichen Verhaltens auf die Reputation berücksichtigen. 8.2015 diebank 45

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