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die bank 07 // 2018

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG

DIGITALISIERUNG INTELLIGENTE ANALYTIK Der Weg zur Bank 5.0 Der Wettbewerb durch FinTech-Unternehmen stellt eine ernstzunehmende Bedrohung für einzelne Sparten sowie gesamte Geschäftsmodelle traditioneller Finanzinstitute dar. Zugleich wollen Geldhäuser durch Analysen mehr Aufschluss über die Bedürfnisse ihrer Kunden erhalten und so selbst „Start-up-Denken“ nutzen. Der Wille zum Umdenken ist vorhanden. Neben der richtigen Herangehensweise sind Daten und die daraus resultierenden Informationen der Weg zur Bank 5.0. 62 07 // 2018

DIGITALISIERUNG Neue Player mit schlanken Strukturen, der Vorteil der „grünen Wiese“ und teils großzügige VC-Kapitalgeber setzen Teile des traditionellen Bankengeschäfts unübersehbar unter Druck. Gleichzeitig wandelt sich die Consumer-Sicht der Kunden, die aktuelle Technologien auch in komplexen B2B-Umgebungen nutzen wollen. Eine dritte Front besteht im Innern der Institute: Legacy-Systeme und bisweilen nicht veränderungswillige Teile der Belegschaft schränken die Fähigkeit zum Wandel ebenfalls spürbar ein. Zusätzlich ist die Innenfinanzierungsfähigkeit etlicher Geldhäuser zurückgegangen. Und schließlich binden regulatorische Vorgaben wie Basel & Co. mit ihren Richtlinien zu den Eigenkapitalquoten sowohl finanzielle Mittel als auch personelle Ressourcen, die beide eigentlich für die dringend erforderliche Innovationsoffensive nötig wären. Cashflow nutzbar machen Legacy-Systeme sind jedoch nicht in der Lage, die nötige Flexibilität hinsichtlich Betriebsabläufen, Release-Zyklen etc. zu unterstützen. Aber um die Kundenzufriedenheit im Sinne einer Bank 5.0 weiter zu erhöhen, muss das Kundenerlebnis personalisiert und über alle Kanäle hinweg überarbeitet oder neu gestaltet werden – speziell deutsche Banken haben hier viel Nachholbedarf. Eine Erhebung zum Einsatz moderner Technologien im Bankensektor zeigt, dass die Institute im Schnitt 19 Prozent ihres IT-Budgets für die Instandhaltung ihrer Altsysteme ausgeben. Hier gilt es, die Kostenbremse zu ziehen, die Investitionen intelligenter zu gestalten und auf die richtigen neuen Technologien zu setzen. Gleichzeitig müssen mit Bezug auf die dargestellten Herausforderungen Veränderungen auf Seite der Prozesse erfolgen. Mehr Flexibilität hat durch agile Methoden in der Entwicklung schon Einzug erhalten. Es ist nun auch eine Übertragung in den Betrieb nötig, Stichwort „DevOps“, also die engere Zusammenarbeit von IT-Entwicklung und IT-Betrieb. Die richtige Strategie ist dabei ebenso wichtig wie bei Anwendungen anzufangen, die ein hohes Einsparpotenzial haben. Frei gewordenes Budget kann genutzt werden, um die Digitalisierung weiter voranzutreiben. So schaffen DevOps die Chance zur Innenfinanzierung aus dem Cashflow. In sieben Schritten zu DevOps DevOps ist kein Tool, sondern eine Methodik, und das grundlegende Rezept für die Einführung und Nutzung des DevOps-Paradigmas ist immer gleich. Dabei gilt es, sieben essenzielle Aspekte zu beachten: Z Zusammensetzung des Teams, Z frühe und intensive Tests, Z kontinuierliche Verbesserungen, Z Automatisierung, Z Code-Kontrolle, Z Experimentieren ohne Hemmungen sowie Z schnelle kleine Erfolge liefern. Der erste Schritt mag trivial scheinen, aber die Menschen stehen an erster Stelle. Das Team muss stimmen, und der Wille zur Veränderung muss vorhanden sein. In internationalen Unternehmen mit verteilten Teams und Standorten ist es allerdings bisweilen durchaus eine Herausforderung, die für das Projekt am besten geeigneten Personen an einen Tisch bzw. in eine Projektgruppe zu bringen. Immerhin gilt es bei solchen Vorhaben, im laufenden Betrieb – und damit ohne „grüne Wiese“ – ganze Applikationen auf links zu drehen. Wenn Experten über Inselwissen verfügen oder gar bereits aus dem Unternehmen ausgeschieden sind, wiegt der menschliche Faktor umso schwerer. Speziell das Wiederauffinden von verlorenem Wissen kann eine große Herausforderung sein. Werden solche Projektteams nicht sorgfältig ausgewählt, gehen entweder schnell die Lichter aus, oder der gewünschte Erfolg stellt sich nicht ein. Nicht selten entstehen so cross-funktionale Gruppen, die von verschiedenen Kontinenten aus ihren Beitrag leisten bzw. für Sprints an einem Standort zusammenkommen. Entscheidende Faktoren sind dabei eine konsistente Team-Kultur, der identische Informationsbestand und seine identische Nutzung, Zugang zu den gleichen Tools und Methoden sowie ein konsistenter Führungsstil und ein einheitliches Verständnis von den Zielen. Während beim tradierten Wasserfall- Konzept mit V-Modell auf Plan, Analyse, Design, Building und erst dann eine intensive Testphase und Umsetzung sowie der Betrieb folgen, sieht die DevOps-Entwicklungswelt anders aus: Mehrere Sprints, die jeweils aus Leistungs- und Lasttests, Überprüfen der Nutzerakzeptanz sowie Ausdauer- und schließlich Penetrationstests bestehen, führen hier zur Erweiterung der jeweiligen Applikation, die, und das ist entscheidend, auch in Betrieb gehen kann. Damit hat DevOps auch agile Methoden überholt, die zwar ebenfalls in Sprints funkti- 07 // 2018 63

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