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die bank 07 // 2018

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

REGULIERUNG meinsame

REGULIERUNG meinsame Anlagen in Bezug auf Wertpapier- Finanzierungsgeschäfte und Gesamtrendite- Swaps sollte in den vorvertraglichen Unterlagen unmissverständlich offengelegt werden. Die Transparenz der Weiterverwendung von Sicherheiten wird im Artikel 15 SFTR geregelt. Zur Erhöhung der Transparenz in Bezug auf den Umfang, in dem als Sicherheit gestellte Finanzinstrumente weiterverwendet wurden, und in Bezug auf die damit im Insolvenzfall verbundenen Risiken werden in der Verordnung Mindestinformationspflichten eingeführt. Eine Weiterverwendung von Sicherheiten sollte nur Z mit ausdrücklicher Kenntnis der möglichen Risiken und Folgen, Z mit der vorherigen Zustimmung der sicherungsgebenden Gegenpartei oder Z mit der Übertragung der Sicherheit vom Konto der sicherungsgebenden Gegenpartei erfolgen. Die SFTR behandelt noch weitere Themengebiete, auf die in diesem Artikel jedoch nicht näher eingegangen wird, wie die Zusammenarbeit der zuständigen Behörden, die Beziehungen zu Nicht-EU-Ländern sowie Sanktionen. Zeitdruck und unterschiedliche Anforderungen erschweren Umsetzung Das Ergebnis der Anforderungen aus der SFTR und der CSDR ist nicht nur einfach eine weitere Regulierung, die es umzusetzen gilt. Vielmehr ist in ihr ein deutlicher Fingerzeig in Richtung der Finanzindustrie zu sehen, der darauf hinweist, dass der sog. Regulatory Change – obwohl er sich gerade auf seinem vermeintlichen Höhepunkt befindet – noch langfristig nachwirken wird. Auch wenn sich die Marktteilnehmer seit Jahren um eine effiziente Umsetzung regulatorischer Anforderungen bemühen, wurden gleichzeitig einige wichtige Aspekte vernachlässigt, die nachhaltig auf die interne Struktur der Finanzinstitute einwirken. Es besteht viel Synergiepotenzial, und so mancher „Lessons-Learned-Arbeitskreis“ ist damit beschäftigt, Verbesserungsmöglichkeiten für die jeweils nächste regulatorische Hürde zu identifizieren, um sicherzustellen, dass die regulatorische Compliance erreicht wird und aufrechterhalten bleibt. Die Vielzahl der unterschiedlichsten Anforderungen hat zu dezentralisierten und zerfurchten Backoffice-Bereichen geführt. Dies ist dem hohen Zeitdruck bei den Umsetzungen der Regulierungsvorhaben geschuldet, der von sehr unklaren Vorgaben der Aufsichtsbehörden begleitet wird. So werden nun auch die CSDR und die SFTR, die sich zeitlich mit den erwarteten EMIR-Refit-Anforderungen kreuzen und der MiFID II / MiFIR direkt nachfolgen, ihr Übriges tun und die versprengten Strukturen weiter belasten. Die regulierten Marktteilnehmer werden gezwungen, im Verlauf der dynamischen Entwicklung von Regulierungsmaßnahmen mit einer ganz neuen Sichtweise ihre Organisationsstrukturen zu durchleuchten und sich einzugestehen, dass insbesondere das Backoffice bisher nicht für die Übernahme der Verantwortung für die operative regulatorische Compliance ausgelegt war. In den meisten Fällen ist weder ausreichend Know-how vorhanden noch existieren die notwendigen Workflows, um die sich aus den veränderten Anforderungen ergebenden Arbeitsprozesse zu beherrschen. Durch die SFTR ist es erforderlich, wieder neue Daten zu sammeln, neue Reports auszuarbeiten und zu versenden sowie die Rückmeldungen nachzuhalten und Fehler zu korrigieren, während gleichzeitig Koordinationsaufgaben mit den Kontrahenten notwendig werden. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden stetig erweitert, während die Personalstruktur meist unverändert bleibt. Mehr Arbeit wird auf den gleichen Schultern verteilt, die nur eine begrenzte Last tragen können. In den meisten Fällen ist ein Aufstocken der Mitarbeiter nicht im Einklang mit der Personalpolitik des Instituts, sodass ein vollständiges Re-Design der zugrunde liegenden Prozesse im Rahmen einer Neu- Organisation ganzer Einheiten als einziger Ausweg bleibt. Dies wird umso mehr dadurch verstärkt, dass die SFTR nicht nur eine Erweiterung der Meldepflicht bedeutet, sondern auch die Wiederverwendung von Sicherheiten (Collateral Re-Use) beinhaltet und erweiterte Transparenzanforderungen stellt. Die To-Do-Liste der Linienmanager im Bereich Operations wird immer länger und stellt in vielen Fällen einen Zielkonflikt zwischen der Einhaltung der regulatorischen Anforderungen und dem Betreiben eines profitablen Geschäftsbereichs dar. Insbesondere kleinere und mittlere Institute sehen sich nicht in der Lage, ein ausschließlich für regulatorische Belange zuständiges Team aufzustellen, weshalb die täglichen Aufgaben, die aus den Regulierungsmaßnahmen resultieren, zu großen Teilen durch den Linienbetrieb abgedeckt werden müssen, nachdem die Implementierungsprojekte erfolgreich abgeschlossen oder mit der Umsetzung der nächsten Regulie- 42 07 // 2018

REGULIERUNG rung beauftragt wurden. Zusätzlich wächst die Notwendigkeit, Monitoring- und Kontrollfunktionen wahrzunehmen, mit jeder neuen Regulierung erheblich an. Im Ergebnis erhält das Backoffice immer mehr Verantwortung für die operative regulatorische Compliance – in den meisten Fällen ungefragt und ungewollt. Günstiger Zeitpunkt zum Re-Design der Workflows Um die neuesten Aufgaben, die aus den stetig wachsenden regulatorischen Anforderungen für jeden Backoffice-Manager entstehen, zu bewältigen, markieren die SFTR und die CSDR einen Startpunkt, um mit dem Re-Design der Workflows zu beginnen. Da in den meisten Finanzinstituten eine Unterscheidung zwischen dem den Umsatz fördernden Tagesgeschäft und den neuen Arbeitsabläufen, die aus den neuen gesetzlichen Anforderungen bzw. als Ergebnis aus den Umsetzungsprojekten entstehen, getroffen wird, sollte eine Neu-Strukturierung einzelner Organisationseinheiten die Bürde der regulatorischen Compliance berücksichtigen. Während sie mit der Analyse der regulatorischen Anforderungen und den ersten Umsetzungsgedanken beschäftigt sind, sollten Linienmanager weiter vorausdenken und die antizipierten Aufgaben ihrer Bereiche in das Tagesgeschäft integrieren – zumindest in der Arbeitsplanung. Meldepflichten haben stets einen großen Einfluss auf die alltäglichen Backoffice-Routinen. Deshalb dienen sie als mahnendes Beispiel dafür, dass frühzeitig damit begonnen werden sollte, Synergien durch Neu-Planung der Arbeitsabläufe zu identifizieren und zu heben. Gerade das Meldewesen ist von einer Vielzahl ähnlicher oder identischer Prozess-Schritte gekennzeichnet, die sich beispielsweise aus den Anforderungen der MiFIR, EMIR und der SFTR ergeben. Es erscheint daher sinnvoll, dass die einzelnen Meldeansätze in einer zentralen Einheit gebündelt werden. Dadurch könnte ein effizienter Ressourceneinsatz erzielt werden, da nicht nur entsprechendes Know-how zentralisiert wird, sondern ebenfalls eine auf die Aufgaben konzentrierte Struktur geschaffen wird, die weitestgehend frei von Unterbrechungen durch das Tagesgeschäft agieren kann. Eine Harmonisierung der IT-Landschaft kann die Effizienz der Einhaltung der regulatorischen Compliance noch weiter erhöhen, da durch sie wesentliche Meldeinhalte bereitgestellt und eigene regulatorische Anforderungen erfüllt werden, wie z. B. die Aufbewahrung der Meldesätze für mindestens fünf Jahre oder durch die Funktion als Lieferant für bestimmte Identifier wie den LEI oder die ISIN. Zusätzlich sollten Linienmanager sicherstellen, dass die Ansätze des Projektmanagements, die den Umsetzungsprojekten für die zukünftig geltenden Vorschriften zugrunde liegen, auch die strukturellen und organisatorischen Gegebenheiten der Backoffice Bereiche berücksichtigen. Nur so kann eine möglichst effektive Umsetzung erfolgen, die keine zusätzlichen Flaschenhälse produziert und dem Projektteam ein zügiges und effizientes Arbeiten ermöglicht. FAZIT Um einen konstruktiven Beitrag beizusteuern und um selber auf dem aktuellen Informationsstand zu sein, ist es empfehlenswert, spezielle Services im Bereich des Monitorings der Aktivitäten von europäischen und nationalen Aufsichtsbehörden sowie der Entwicklung von gesetzlichen Vorschriften in Anspruch zu nehmen. Dadurch können aufwendige eigene Nachforschungen und Interpretationen vermieden werden. Wie schon häufig zuvor mögen die Anforderungen aus der Regulatorik nicht als unlösbare Herausforderung erscheinen, jedoch sollte nicht vergessen werden, dass eine der größten Lessons Learned aus der Vergangenheit jene ist, die besagt, dass die größten Sorgen oftmals aus den kleinsten Vorschriften rühren. Betroffene Finanzinstitute sollten nicht länger zögern und ihre Umsetzungsprojekte initiieren – und zwar schnellstens. Autoren Marco Fibranz ist Leiter des Bereichs Transaction Services bei Berenberg in Hamburg. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Wertpapiermarktfolge und ist u. a. für die Umsetzung von diversen kapitalmarktbezogenen regulatorischen Projekten verantwortlich. Paul Gronau ist Senior Manager bei Severn Consultancy GmbH in Frankfurt am Main. Er verfügt über langjährige Expertise in der Umsetzung regulatorischer Vorgaben im Kapitalmarktumfeld bei zahlreichen Finanzinstituten. Marco Iezzi ist Mitbegründer der Beratungsfirma Simplex Advisors in Hildesheim, die auf die Bereiche Kapitalmarktregulierung, Payments & Cards und Compliance Management spezialisiert ist. 07 // 2018 43

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