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die bank 07 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE

ó BERUF & KARRIERE orientiert“. Das bedeutet: Sie wissen genau, was von ihnen erwartet wird, welche Ergebnisse erreicht werden sollen, und welche Prioritäten und Verantwortlichkeiten es gibt. Gleichzeitig sehen sie einen Sinn in ihrer Tätigkeit und verstehen, welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten. Orientierung entsteht, wenn sich Führungskräfte regelmäßig mit ihren Mitarbeitern austauschen und ihnen aufzeigen, wie die eigene Arbeit mit den übergeordneten Unternehmenszielen zusammenhängt. Das ist extrem wichtig, denn leistungswillig ist nur, wer weiß, was von ihm erwartet wird – und warum. 2 Mitarbeitergespräch: Ziel verfehlt 31 % 29 % 27 % 6 % 7 % „Ich habe aus dem Gespräch mit meinem Vorgesetzten etwas mitnehmen können, dass für meine Entwicklung als Person nützlich und hilfreich war.“ 22 % 26 % 30 % 9 % 12 % „Das Gespräch hat dazu beigetragen, dass sich meine Leistung bei der Arbeit verbessert hat.“ 5 stimme vollständig zu 4 3 2 1 stimme überhaupt nicht zu Basis: Arbeitnehmer ab 18 Jahre, die angaben, dass ihr Vorgesetzter/ihre Vorgesetzte mit ihnen in den letzen sechs Monaten ein Gespräch über ihre Leistung bei der Arbeit geführt hat. fl Selbst dort, wo Mitarbeitergespräche geführt werden, verfehlen sie allzu oft ihr eigentliches Ziel, nämlich, die Arbeitsleistung nachhaltig zu verbessern. Angst vor Einkommensverlust führt zu „Tunnelblick“ Für mehr Orientierung sollen eigentlich Zielvereinbarungen sorgen, die es auch in den meisten Unternehmen gibt. Sie werden aber häufig falsch eingesetzt, weil Bonuszahlungen an die Zielvereinbarungen gekoppelt sind. In der Folge wird der positive Leistungsdruck, der eigentlich von Zielen ausgeht, durch Angst vor Einkommensverlust bei Nichterreichung der Ziele torpediert. Dies erzeugt oft eine Art „Tunnelblick“, also die einseitige Konzentration auf ein bestimmtes Ziel. Wird also ausschließlich ein messbares Ziel wie beispielsweise die Steigerung der Produktnutzungsquote, die Anzahl der verkauften Produkte oder die Neukundengewinnung belohnt, kann das dazu führen, dass andere Prinzipien, die den Unternehmenserfolg langfristig sichern, vernachlässigt werden. Ein Beispiel ist die Kundenbindung – ein großes Thema gerade auch für Banken. In früheren Studien konnte nachgewiesen werden, dass sich zwei Drittel der deutschen Bankkunden dem eigenen Kreditinstitut gegenüber emotional nicht verbunden fühlen. Außerdem wird das Angebot der Banken als weitgehend austauschbar wahrgenommen. Auch ist das Vertrauen der Deutschen in Finanzinstitute und Banken in den letzten Jahren deutlich gesunken: Nur 40 Prozent bekundeten 2015 Vertrauen in die Finanzinstitute – im Jahr 2007 lag der Wert noch bei 58 Prozent. Umso wichtiger wäre es für die Finanzwirtschaft, sich mehr um das Thema Kundenbindung zu kümmern. Das funktioniert immer noch am besten im persönlichen Kontakt, der in Zeiten des Online Bankings aber immer seltener stattfindet. Umso wichtiger wäre es, dass Bankmitarbeiter jeden einzelnen Kontakt optimal für die Stärkung der Kundenbindung nutzen. Doch nur emotional hoch gebundene Mitarbeiter sorgen mit ihrem Verhalten dafür, dass der Kunde stets im Mittelpunkt aller Bemühungen steht. So stimmen 72 Prozent der emotional hoch gebundenen (aber nur 37 Prozent der emotional nicht gebundenen) Mitarbeiter der Aussage uneingeschränkt zu: „Die Erfüllung der Kundenwünsche und -bedürfnisse bestimmt mein tägliches Handeln.“ Das Problem ist: Nur 16 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland sind tatsächlich emotional hoch gebunden. Wenn es Banken in Deutschland nicht gelingt, Kunden emotional zu binden, so liegt das in erster Linie an der mangelnden emotionalen Bindung der Mitarbeiter selbst an das Unternehmen– und die wiederum liegt in den Händen des direkten Vorgesetzten. Das Ergebnis legt nahe, dass es nach wie vor nur ein kleiner Teil der Führungskräfte versteht, die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen, indem sie beispielsweise Interesse an der Person hinter der Arbeitskraft zeigen, Mitarbeiter in Entscheidungen einbinden oder ihnen positives und konstruktives Feedback geben. Führungskräfte müssen im Gespräch individuelle Leistungspotenziale freisetzen Regelmäßiges Feedback seitens der Führungskraft ist zentral, und deshalb ist das Mitarbeitergespräch ein wesentliches Führungsinstrument. Doch in vielen Firmen finden solche Gespräche gar nicht erst statt. Nicht einmal jeder zweite Arbeitnehmer 72 diebank 07.2016

BERUF & KARRIERE ó sagt, dass er im letzten halben Jahr mit seinem Vorgesetzten ein Gespräch über seine Leistung bei der Arbeit geführt hat. Und selbst dort, wo Mitarbeitergespräche geführt werden, verfehlen sie allzu oft ihr eigentliches Ziel, nämlich, die Arbeitsleistung nachhaltig zu verbessern. So konnte nur jeder dritte Beschäftigte aus dem letzten Mitarbeitergespräch ausdrücklich etwas mitnehmen, das für seine eigene Entwicklung nützlich und hilfreich war. Und nur jeder fünfte Arbeitnehmer erklärt, das Gespräch habe dazu beigetragen, dass sich seine Leistung bei der Arbeit verbessert hat ” 2. Dieses Ergebnis stellt Führungskräften ein schlechtes Zeugnis aus. Denn die Aufgabe von Mitarbeitergesprächen ist es ja gerade, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter zu erkennen und freizusetzen – und so zur Entwicklung des Einzelnen und zu einer Leistungssteigerung beizutragen. In der Regel möchte sich jeder Mitarbeiter persönlich weiterentwickeln und in seiner Entwicklung wahrgenommen und unterstützt werden. Sollen Mitarbeitergespräche eine leistungssteigernde Wirkung entfalten, bedarf es eines maßgeschneiderten Dialogs, bei dem die individuellen Leistungen, Bedürfnisse und Entwicklungspotenziale eines Mitarbeiters im Vordergrund stehen. Durch Fragen lässt sich mehr über Begabungen und Neigungen erfahren. Wie im Coaching müssen sich die Gespräche in erster Linie an den individuellen Stärken orientieren, denn hier liegt das größte Entwicklungspotenzial. Im Arbeitsalltag kommt der Stärkenfokus jedoch häufig zu kurz. So hat nicht einmal jeder fünfte deutsche Arbeitnehmer mit seinem Vorgesetzten in den vergangenen Monaten ein gehaltvolles Gespräch über seine Stärken und positiven Eigenschaften geführt. Grundsätzlich müssen Mitarbeitergespräche nicht nur effektiver gestaltet, sondern auch regelmäßig geführt werden. Mindestens zweimal im Jahr sollten sich Führungskraft und Mitarbeiter an einem festen und offiziellen Termin zusammensetzen. Darüber hinaus sollte es zwei bis drei kürzere Gespräche zwischendurch geben, um im Dialog zu bleiben. Denn regelmäßiges und insbesondere positives Feedback wirkt leistungssteigernd und ist damit häufig effizienter als der Bonus. Oder wie der Volksmund sagt: „Ein gutes Wort zur rechten Zeit bringt Arbeitslust und Emsigkeit.“ ó Autor: Marco Nink ist Senior Practice Consultant bei Gallup Deutschland. Ihr Abo. Wissen, was zählt. transforming risk into value organisation Strategisch einkaufen ank.de nr.5 ó mai 2015 die bank ó bank prozessmanagement Top-Risiko Reputation fl nr.7 ó juli 2015 www.die-bank.de die bank ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS die bank nr.6 ó juni 2015 www.die-bank.de Höhere Wertschöpfung im Kreditgeschäft G 8790 Sichern Sie sich ein Jahr lang die Fachzeitschrift die bank für 120 €. fl nr.6 ó juni 2015 tzen Sie im ierung unternehmensfinanzierung Mittelstandsanleihen unter Druck zahlungsverkehr die bank ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS www.bank-verlag-shop.de geschäftsmodelle ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS Bank Payment Obligation Baader Bank, Sutor Bank, Wikifolio strategie strategie Euro 11,00 personal führungsqualität anlegerschutz Zukunftsmodell digitale Bank Digitale Revolution im Retail-Banking Führung durch Bindung Der „Passt genau“-Manager Risikoprofiling von Anlegern regulierung ICAAP in die Gesamtbank 07.2016 diebank 73

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