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die bank 07 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Die Vermessung der Risikokultur UNTERNEHMENSKULTUR Die Finanzkrise 2008 deckte die in vielen Banken schwach ausgeprägte Risikokultur als einen entscheidenden Mangel im Finanzsystem auf. Neue Regulierungsvorschriften, die etwa ein höheres Kapital- und Liquiditätspolster vorgeben oder eine leichtere Abwicklung ermöglichen, sollen Abhilfe schaffen. Doch sie bekämpfen lediglich die Symptome und Folgen eines mangelhaften Risikomanagements, nicht die Ursachen für mögliche neue Krisen. Dafür ist eine verbesserte Risikokultur der Banken unverzichtbar. Die Autoren stellen einen Ansatz für einen bankspezifischen Risikokultur-Score vor. Sebastian Fritz-Morgenthal | Julia Hellmuth | Natalie Packham Keywords: Compliance, Risikomanagement, Regulierung In der Aufarbeitung der letzten Finanzkrise wurden von der Politik und den Bankenaufsehern vier wesentliche Mängel in der Architektur des Finanzsystems identifiziert: 1. Die Identifizierung und Bewertung von Risiken in den Bilanzen der Banken hatte große Lücken, 2. das Kapital und die Liquidität der Banken war zu niedrig, 3. taumelnde (Groß-)Banken waren nicht abwicklungsfähig, und 4. das Verständnis für Risikokontrolle und Risikokultur war schwach ausgeprägt. Mit dem massiven Einsatz von öffentlichen Mitteln wurden Banken gerettet, um eine unkontrollierbare Finanzkrise bzw. globale Rezession zu vermeiden. Politik und Bankenaufsicht waren sich jedoch schnell darüber einig, dass sie das Regelwerk zur Bankenregulierung generell überholen mussten, wenn sie vermeiden wollten, dass sich eine ähnliche Krise wiederholt. Das Ziel von EMIR, Basel 2.5 und Basel III beziehungsweise deren Umsetzung in EU-Recht (CRD IV) zielten darauf ab, die beiden ersten Schwächen zu beheben. Hinzu kamen weitere Regeln: ó Die Abwicklung eines großen Teils des Handels mit Finanzprodukten über zentrale Kontrahenten (sogenannte CCPs). ó Die Meldung von Over-the-Counter- Transaktionen (OTC) per Standardprotokoll an die Wertpapieraufsicht. ó Die Absicherung weiterer Risiken wie Kontrahentenausfallrisiko im Handelsbuch sowie Zinsänderungsrisiko im Bankbuch mit Kapital. ó Die drastische Erhöhung der Mindestkapitalanforderungen. ó Die Stärkung der Kapitalstruktur. ó Die Etablierung von Mindestanforderungen für die kurz- und mittelfristige Liquiditätsausstattung durch die Einführung der Liquidity Coverage Ratio (LCR) und der Net Stable Funding Ratio (NSFR). Sogenannte Too-big-to-fail-Regeln, wie die EU-weit geltende Sanierungs- und Abwicklungsrichtlinie (BRRD) sorgen nun dafür, dass Banken abgewickelt werden können, ohne dass dabei die Realwirtschaft in Mitleidenschaft gezogen wird. Angeschlagene Banken können in eine Rumpf-Brückenbank aufgeteilt werden. Es ist auch möglich, einen Teil des systemrelevanten Teils zu verkaufen, während der Rest abgewickelt wird. All dies sollte ohne zusätzlichen Einsatz von Steuergeldern erfolgen. Stattdessen wurden Altaktionäre und Nachranggläubiger zur Kasse gebeten. Das Gesetz wurde seit seiner Einführung bereits mehrfach angewendet, zuletzt im November 2015 auf vier kleinere italienische Banken: Man bildete vier Brückeninstitute und vier Restbanken, enteignete die Alteigentümer und rekapitalisierte die Brücken- wie Restbanken durch den italienischen Bankenrettungsfonds. Wenn man das Risikoprofil einer Bank vollständig misst, höhere Kapital- und Liquiditätspolster einrichtet und dafür sorgt, dass sie sich leichter abwickeln lässt, verbessert sich aber nicht automatisch ihr Risikomanagement. Man kann behaupten, dass dies nur durch eine entsprechende Risikokultur erreicht werden kann. Eine formale Definition des Begriffs Risikokultur ist nicht leicht. Ohne eine formale Definition ist es jedoch schwierig, das Phänomen Risikokultur zu erfassen oder gar ihre Auswirkungen zu messen. 46 diebank 07.2016

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Das bekannte Bonmot: „Man erkennt eine gute Risikokultur, wenn man sie sieht“, umgeht leider genau das, was uns interessiert: konkrete Merkmale einer „guten Risikokultur“ – im Gegensatz zu einer schlechten. Ohne neue Risikokultur bleibt Regulierung Stückwerk Es gibt aber durchaus Anhaltspunkte für eine gute Risikokultur: Neben dem etablierten Konzept der drei Verteidigungslinien (Risikonahme, Risikoüberwachung und Risikoprüfung) haben Regulierungsbehörden Regeln entwickelt, um die übermäßige Risikobereitschaft von Bankern und Führungskräften in der Finanzbranche zu sanktionieren. Eine davon besagt beispielsweise, dass die variable Vergütung das Grundgehalt nicht überschreiten darf. In der Tat zeigen neue Studien, dass die Regulierung der Bonuszahlungen eine notwendige Bedingung ist, Anreize für regelkonformes Verhalten zu schaffen. Ein weiteres Beispiel ist die Umkehr der Beweislast für die Führungskräfte einer Bank: Wenn Regeln verletzt wurden, müssten Regulatoren nicht mehr beweisen, dass Kontrolle gefehlt hat. Stattdessen müssen Führungskräfte beweisen, dass sie alles Menschenmögliche getan haben, um zu gewährleisten, dass ihre Mitarbeiter sich an die Regeln halten. Mangelnde Kontrolle ist in einigen EU-Ländern eine Straftat geworden. Beide genannten Regeln fußen auf der Annahme, dass sich die Risikokultur des gesamten Unternehmens verbessert, wenn individuelles Fehlverhalten bestraft wird. Wie kann die Risikokultur eines Unternehmens gemessen werden? Eine gute Risikokultur ist nicht darauf ausgerichtet, Risiken zu vermeiden, sondern zielt darauf ab, Risikoappetit und Geschäftsstrategie auszubalancieren. Wie kann man eine Bank dazu befähigen, ihre individuellen und für sie optimalen Risikoeinschätzungen in eine profitable und nachhaltige Geschäftsstrategie umzuwandeln? Ansatzpunkte für eine bessere Risikokultur Im Jahr 2013 hat das Financial Stability Board (FSB) seine Perspektive zur Bewertung einer guten Risikokultur gegeben. Vier Bereiche hat das FSB im Fokus: 1. Führung, 2. Rechenschaftspflicht, 3. effektive Kommunikation und die Möglichkeit zur Hinterfragung und 4. Anreize. 2014 hat EY dazu weltweit 52 Banken befragt. Neben den bereits genannten drei Verteidigungslinien kann der Risikoappetit, der konsistent in allen Geschäftsaktivitäten verankert ist, als effektiver Indikator für gute Risikokultur gelten. Die Group of Thirty (Think tank der internationalen Finanzwirtschaft unter Beteiligung vieler aktueller und ehemaliger Notenbankpräsidenten) hat zur Erreichung einer guten Risikokultur folgende Treiber benannt: ó die Ausrichtung auf langfristige wirtschaftliche Ziele, ó die Einbettung angemessener quantitativer Methoden im Risikomanagement, ó eine starke Bank-Aufsicht, die von einem qualifizierten Vorstand und Aufsichtsrat gestärkt wird. Risikokultur hält Einzug in die Gesetzgebung Die vom FSB und der Branche selbst entwickelten Prinzipien ziehen in die Bankenregulierung und -aufsicht ein. So sieht die bis April 2016 zur Konsultation ausgeschriebene MaRisk-Novelle 2016 unter AT3 (Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung) eine Erweiterung um die Entwicklung, Förderung und Integration einer angemessenen Risikokultur innerhalb des Instituts und der Gruppe vor. Mit dem Konzept der angemessenen Risikokultur soll kein neuer Risikomanagementansatz angestrebt werden. Vielmehr beinhaltet dieser Begriff eine Reihe von bereits in den MaRisk vorhandenen Elementen, die im Zusammenhang mit einer angemessenen Risikokultur wichtig sind. Dazu zählen aus Sicht der BaFin die Festlegung strategischer Ziele und des Risikoappetits (bislang als Risikotoleranzen bezeichnet), inklusive der umfassenden Kommunikation dieser Ziele im Institut oder auch die Anforderungen an Kontrollen bzw. Kontrollfunktionen. Der eigentliche Inhalt einer angemessenen Risikokultur geht aber weiter. Zweck dieser neuen Anforderung ist es, die bewusste Auseinandersetzung mit Risiken im täglichen Geschäft fest in der Unternehmenskultur der Institute zu verankern und sowohl bei der Geschäftsleitung als auch bei den Mitarbeitern auf den verschiedenen Ebenen des Instituts ein Risikobewusstsein zu schaffen, das das tägliche Denken und Handeln prägt. Dies beinhaltet auch den kritischen Dialog innerhalb des Instituts, der von den Führungsebenen entsprechend gefördert werden sollte. Eine angemessene Risikokultur setzt im Idealfall ein offenes und kollegiales Führungskonzept voraus. Wesentlich ist es daher, Mitarbeiter dazu zu motivieren, sich entsprechend dem Wertesystem und dem Verhaltenskodex zu verhalten und innerhalb der festgelegten Risikotoleranzen zu agieren. Hier können gemäß Bankenaufsicht materielle und immaterielle Anreize sinnvoll sein. Vor allem aber ist es unerlässlich, innerhalb des Instituts Überzeugungsarbeit zu leisten, sodass ethisch und ökonomisch wünschenswertes Verhalten nicht nur durch finanzielle Anreize vermittelt wird. Worauf die BaFin bei der Risikokultur achtet Bei der Umsetzung einer angemessenen Risikokultur richtet die BaFin ihr Augenmerk auf folgende Faktoren: 1. Die Verankerung des Risikoappetits in der Risikostrategie, 2. ein funktionierendes Kontrollsystem, 3. eine transparente und effektive Risikokommunikation, 07.2016 diebank 47

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