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die bank 07 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT die finanzielle Situation des Finanzdienstleisters Einfluss haben. Strategie und Politik umklammern alle Risikokategorien. Zusammenführung der Informationen Wissensmanagement bezeichnet den bewussten und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen und den zielgerichteten Einsatz von Wissen in der Organisation. Damit umfasst Wissensmanagement die Gesamtheit aller Konzepte, Strategien, und Methoden zur Schaffung einer intelligenten also lernenden Organisation. 2 fl Ausreichende kulturelle und strategische Voraussetzungen sind wesentliche Grundpfeiler. Deshalb müssen die Outside-in- und Inside-out-Perspektive zusammengeführt, abgeglichen und systematisiert werden. Dabei liefert die Outside-in-Perspektive die Erfolgsfaktoren und ermöglicht eine Abschätzung der Gefahren. Die Insideout-Perspektive gibt Aufschluss über die vorhandenen Kompetenzen und das Wissen und ermöglicht eine Abschätzung von Entwicklungspotenzialen. Es entstehen nicht nur SWOTund Abweichungsanalysen, es lassen sich auch erste Prioritäten und Strategien ableiten. Risikomanagement, -wissens- und -datenprozess „Wir ertrinken in einer Informationsflut und hungern trotzdem nach Wissen“. 3 Deshalb ist es wichtig, einen strukturierten sowie zuverlässigen (Risiko-)Daten und Wissensprozess zu etablieren. Hierfür wird ein in verschiedene Phasen gegliederter kybernetischer Regelkreis vorgeschlagen, der in einen strategischen Kontext eingebettet ist. Hierfür sind sämtliche Informationspotenziale des Unternehmens zu nutzen. 4 Ein solcher Prozess wäre für jede Unternehmensgröße geeignet, allerdings kommt es auf eine strukturierte und systematisierte Datenhandhabung sowie die Qualifikation der eingebundenen Entscheider und Manager an ” 1. Die externen Daten fließen in den (Risiko-)Datenprozess ein. Die Begriffe Gesellschaft, Ökonomie, Ökologie und Technologie stehen dabei stellvertretend für alle Informationen, die ein Unternehmen berücksichtigen sollte und werden mit dem intern vorhandenen Wissen abgeglichen. Fehlende Komponenten werden ergänzt, zutreffende Erfahrungswerte genutzt und obsolet gewordene Informationen gelöscht und die fortwährenden Dokumentationen mit aufgenommen. Auf jeden Fall ist Wissen, das nicht in Handeln mündet, interessant, aber nicht relevant. Hierauf ist bereits in einem frühen Stadium zu achten, da sich andernfalls zu einem späteren Zeitpunkt zu viele Mitarbeiter mit jeder einzelnen Information beschäftigen und dadurch ein kostspieliger Aufwand entsteht. Die wesentlichen Daten werden dann analysiert, strukturiert, standardisiert, evaluiert und den relevanten Bereichen zugeordnet. Nach diesem Schritt sollte klar sein, wie wesentlich das neue Wissen ist, welcher Handlungsbedarf besteht und in welchem Umfang das Unternehmen oder die unterschiedlichen Geschäftsbereiche betroffen sind. Auf dieser Basis erfolgt dann die Priorisierung für die Reihenfolge bei der Behandlung des (Risiko-)Wissens. Vorbereitend können im nächsten Schritt auch schon Maßnahmen zur Reduktion der Einzelrisiken und Konzepte erarbeitet werden. Da jede Maßnahme – sei es Akzeptanz, Meidung, Minderung, Transfer oder Kompensation – mit Aufwand und Kosten verbunden ist, können die ersten Maßnahmen erarbeitet sowie Budgets vereinbart werden. Eine Aufwandstransparenz entsteht, die auch Annahmen auf den Einfluss und Investitionsbedarf zulässt. Außerdem brauchen nicht alle Lösungen mehrfach erarbeitet zu werden. Die Daten werden sodann zielgerichtet an die entsprechenden Geschäftsbereiche weitergeleitet. Zielgerichtet bedeutet, dass das Wissen auch in den jeweiligen Geschäftsbereichen vorhanden sein und implementiert werden muss. Andernfalls würden sich Bereiche mit dem Lesen von Informationen und Risiken beschäftigen, die für ihr Geschäft nicht zutreffend sind. Bei Unsicherheit sollte eine kurze Abstimmung und entsprechende Zuordnung erfolgen. So werden Informationen, die weder eingeholt noch weitergegeben werden, reduziert. Vorschläge, abweichende sowie zusätzliche Erfahrungen, Relevanzen und Informationen strömen zurück aus den Geschäftsbereichen. Durch die nun folgende Analyse lassen sich Erfahrungen einer breiteren Menge von Mitarbeitern nutzen, Risikoprofile der Geschäftsbereiche erstellen, Vergleiche ziehen, vorhandene Wissenspotenziale optimieren und neue Lösungen zur Handhabung von Prozessen und Risiken finden. Wichtig in diesem Kontext ist, dass bereits gemanagte Schäden und Risiken nicht in einer Datenbank verschwinden, sondern durch regelmäßiges Wiederaufgreifen und Abfragen Bewusstsein geschaffen wird. Eine fortlaufende Dokumentation und Sicherung des Wissens ist ebenso essentiell, wie ein späteres Wiederfinden, Weiterentwickeln sowie Anpassen. Auf diese Weise wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess erreicht – eine lernende Risikoorganisation entsteht, auf deren fortlaufenden Erkenntnissen und Präventionsmaßnahmen Indikatoren und Kontrollen entwickelt, angepasst oder eingestellt werden. Lenkung der verfügbaren Ressourcen und weitere Nutzen Meist sind die Ressourcen in Unternehmen begrenzt. Hierzu zählen nicht nur Maschinen, Zeit, Investitionskapital, sondern 44 diebank 07.2016

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó auch Mitarbeiter. Mit einer derartigen Wissenssammlung lassen sich Ziele effizienter und effektiver erreichen und Doppeloder Mehrfacharbeiten vermeiden. Zudem lassen sich die Ressourcen durch eine entsprechende Priorisierung auf die wesentlichen Themen Vermeidung von Verschwendung, Überlastung der Ressourcen und Unregelmäßigkeiten in den Prozessabläufen lenken. Erfahrungswerte zeigen, dass der Aufwand zu Beginn relativ hoch ist, da Einführung und Dokumentationen erforderlich sind. Mit der Zeit und ohne viele wesentliche externe Einflüsse und neue interne Erfahrungen nehmen die erforderlichen Adjustierungen, Schäden und Aufwendungen jedoch überproportional ab ” 2. Je mehr Wissen zu Beginn aktiviert wird, desto steiler wird die Wissenskurve und desto stabiler ist die Risikopräventionsorganisation. Die Aufwandskurve wird entsprechend eher überlagert. Auch ist es möglich, wirkungsvoll in Prozesse einzugreifen. Selten beginnt und schließt ein Prozess in derselben Abteilung ab. Wenn ein Risiko oder ein Schaden von einer Abteilung gemeldet wird, kann eine andere Abteilung zu diesem Vorfall beigetragen haben. Die Zentralfunktion ist dann in der Lage, die entsprechenden Risikodaten der verursachenden Abteilung zu erweitern oder zu aktualisieren, um künftige Wiederholungen zu verhindern. Gibt es zwei oder mehrere Abteilungen, die identische Leistungen erbringen, so lassen sich die Risikodaten vergleichen. Bei festgestellten unterschiedlichen Maßnahmen lassen sich effektive und oder effiziente Handlungen identifizieren und in die betreffenden Bereiche implementieren. Im Ergebnis ist das vorhandene Wissen im Unternehmen verfügbar und kann auch im Fall von Fluktuationen weiterhin genutzt werden. Strategische und kulturelle Überlegungen Wissensverteilung stößt auf individuell und kulturell verankerte Barrieren. Diese betreffen vor allem Macht- und Vertrauensfragen. 5 Deshalb müssen ausreichend kulturelle und strategische Voraussetzungen geschaffen werden, um ein möglichst vollständiges und verwertbares Wissen transferieren zu können. Grundsätzlich wird dabei zwischen Teilungsfähigkeit und -bereitschaft unterschieden. Angefangen von Zeitmangel, Überlastung und Besitzwahrung bis hin zu insbesondere bei verursachten Schäden weit verbreiteter Kritikangst können etliche Faktoren lähmend auf die Transparenz und Wissensweitergabe wirken. Vergessen werden darf überdies auch nicht, dass ein Informationsempfänger nicht für die Verwendung der Information oder eine fehlende Verifikation verantwortlich gemacht werden kann – er muss der Quelle vertrauen können. Sind Transparenz und Vertrauen nicht gegeben, müssen Informationen im Betrieb mehrfach erarbeitet und die gleichen negativen Erfahrungen ggf. mehrfach gemacht werden. Eine entsprechende Kultur und Strategie ist gefordert, die ein hohes Engagement auch in diesem Themengebiet vorsieht. Dies kann etwa durch Zielvereinbarungen, klare Unternehmensziele, präzisen Taylorismus, entsprechende Mitarbeiterführung und eine offene Fehlerkultur realisiert werden. In der Umsetzung ist vor allem auf Konsistenz und Konsequenz zu achten. Das bedeutet auch, dass Mitarbeiter befähigt, motiviert und unterstützt werden müssen, im Rahmen ihres Aufgabengebiets Entscheidungen treffen zu können. Fazit Unternehmen sollten möglichst frühzeitig wesentliche externe und interne Informationen zusammenführen, strukturieren und gezielt verteilen. Eine hohe Transparenz, die in eine förderliche Kultur eingebettet ist, unterstützt eine solide Entscheidungsbasis, ohne einen letztlich höheren Zeitaufwand oder vorschnelle Handlungen in Kauf nehmen zu müssen. Durch eine organisierte Wissenssammlung und die Strukturierung von (Risiko-)Daten lassen sich Ziele effizienter und effektiver erreichen sowie Doppel- oder Mehrfacharbeiten vermeiden. Das hier vorgestellte Regelkreismodell lässt sich in einen strategischen Kontext einbetten und sämtliche Informationspotenziale eines Unternehmens nutzbar machen. ó Autor: Kai Gammelin ist Compliance- und Risikopräventionsexperte in leitender Funktion bei UBS AG. 1 Vgl. Penrose, Edith T.: The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959; Blackwell, Basil/Wernerfelt, Birger: A Resource-Based View of the Firm, in: Strategic Management Journal, 5,2 (1984), S. 171-180. 2 Vgl. Reinmann-Rothmeier, Gabi/Mandl, Heinz/Erlach, Christine/Neubauer, Andrea: Wissensmanagement lernen, Basel 2001, S. 18. 3 Rutherford D. Rogers (1985), Vorstand der Bibliothek der Yale University, New Haven. 4 Vgl. Gammelin, Kai/Buchhart, Anton: Die Praxis des Risikomanagements in Finanzdienstleistungsunternehmen, in: Der Finanzbetrieb (2004) S. 178-184. 5 Vgl. Probst, Gilbert/Raub, Steffen/Romhard, Kai: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden 2013, S. 179. 2 Wissen nimmt zu, Aufwand reduziert sich Wissen Aufwand Beispiel: neue komplexe Regulierung Beispiel: bisher nicht berücksichtigtes Schadenereignis t 07.2016 diebank 45

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