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die bank 07 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING

ó BANKING Kundenbeziehungen in Kreditinstituten BANKMARKETING Ein bekanntes und nahezu alltägliches Vorgehen bei der Bindung von Kunden an ein Handelsunternehmen sind Kundenbindungsprogramme im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements (Customer Relationship Management). Ein bisher vernachlässigter Bereich ist das Dienstleistungsgewerbe, da es hier – im Vergleich zum Handelsgewerbe – um den Erwerb nicht sichtbarer Produkte geht. Fraglich ist, wie ein Kreditinstitut die Beziehung zu seinen Kunden inhaltlich effektiv und ökonomisch effizient gestalten kann. Erforderlich ist die aktive, institutsspezifische Initiierung der Kundenbeziehung respektive erforderlicher Maßnahmen. Der Beitrag geht auf die Notwendigkeit eines Kundenbeziehungsmanagements und einer Kundenklassifizierung unter Ausrichtung praktischer Lösungsansätze ein. Yvonne M. Peters Keywords: Customer Relationship Management, Marketing, Kundendialog Im Handelsgewerbe sind zahlreiche Formen von Kundenbindungsprogrammen gängige Praxis, zu nennen sind dabei Maßnahmen wie Kundenkarten, Kundenclubs, Treuepunkte, Rabattierungen in Form von Coupons u. a. m. Eher marginal behandelt wird dieser Bereich hingegen in Kreditinstituten und Versicherungsgesellschaften. Gerade bei Kreditinstituten eröffnet sich ein großes Potenzial bei der Bindung von Kunden. Besonderheiten von Dienstleistungsprodukten Das Potenzial basiert auf der Art der Produkte. Im Handel zu erwerbende Produkte sind primär haptisch und weisen nachvollziehbare und erlebbare Eigenschaften auf, exemplarisch zu nennen sind in diesem Kontext Küchengeräte, die einerseits materiell und greifbar sind, die zudem personell übertragbar eingesetzt werden können und das Kriterium der Lagerbarkeit aufweisen. Die produktbasierten Eigenschaften sind primär auf die Erleichterung haushaltsnaher Tätigkeiten ausgerichtet (Kaffeemaschine = Filtern und Aufbrühen von Kaffee als Primärnutzen; Gemütlichkeit, Dialog mit der Familie oder Freunden; Beisammensein als Sekundärnutzen). Anders gestaltet sich die Ausrichtung bei Dienstleistungen, da es sich hierbei um immaterielle Produkte handelt, deren Erwerb primär auf Vertrauen basiert, zudem sind Dienstleistungen untrennbar mit einer bestimmten Person verbunden und weisen keine Lagerbarkeit auf; dieser Ansatz der Intangibilität erschwert den Vertrieb. Ähnlich gestaltet sich dies bei dem Erwerb von Versicherungsleistungen oder Leistungen von Bausparkassen. Eine Versicherung wird durch den Versicherungsnehmer abgeschlossen (personengebunden) in der Hoffnung, dass in einem möglichen Schadenfall die Versicherung den Schaden begleicht oder finanzielle Hilfen leistet (Aspekt der fehlenden Lagerbarkeit). Auch hier erwirbt der Versicherungsnehmer durch den Abschluss des Versicherungsvertrags und die Prämienzahlung das Vertrauen in die Leistung als immaterielles Produkt. Im Rahmen des Abschlusses eines Bausparvertrags verhält es sich ähnlich. Der Bausparer vertraut durch den Abschluss eines Bausparvertrags (Personenbindung; nicht übertragbar und durch Dritte zu nutzen) auf niedrige Zinsen bei einer Kreditgewährung, sollte er sich für den Erwerb oder die Errichtung eines Eigenheims entschließen. Ebenso ist die Leistung nicht greifbar oder lagerbar, da zuerst die Bausparsumme (ein festgelegter Teil der Bausparsumme) erreicht werden muss, bevor die Leistung (Teilleistung) in Anspruch genommen werden kann. Folglich erwirbt auch hier der Bausparer als Konsument ein Vertrauen (Vertrauenskauf). Insbesondere die zuvor genannten Aspekte der Produktspezifika bei Dienstleistungen, die fehlende Greifbarkeit (Immaterialität), die fehlende Lagerbarkeit und die untrennbare Verbindung mit einer bestimmten Person erfordern einen sensiblen Umgang mit dem Kunden und dem entgegengebrachten Vertrauen. Diese Besonderheit offeriert ein großes Potenzial 32 diebank 07.2016

BANKING ó für ein Customer Relationship Management (CRM) und hierbei insbesondere der Bindung von Kunden. Customer Relationship Management Ein Customer Relationship Management ist generell in drei Phasen segmentiert, die Kundenakquise (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery) ” 1. Wie bereits gezeigt, weisen Dienstleistungen drei charakteristische Intangibilitätsmerkmale auf, was gleichermaßen deren Vertrieb erschwert. Im Folgenden liegt deshalb der Fokus auf der Bindung von Kunden (2. Phase des Customer Relationship Managements). Als erster Schritt ist es relevant, die vorhandenen Kunden zu segmentieren und zu klassifizieren, um die Kunden mit entsprechendem Potenzial ausfindig zu machen, deren Bindung institutsseitig erwünscht ist. Zu Kundenklassifizierung kann das Pareto-Prinzip zugrunde gelegt werden, das besagt, dass im Durchschnitt 80 Prozent der Erträge durch 20 Prozent der Kunden generiert werden. Die verbleibenden 20 Prozent benötigen mit 80 Prozent die meiste Arbeit. Benannt wurde dieses Prinzip nach Vilfredo Pareto (1848-1923), einem italienischen Ökonom und Soziologen, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts festgestellt hat, dass 80 Prozent des in Italien befindlichen Bodens im Eigentum von nur 20 Prozent der Bevölkerung waren. Bekannt wurde das Prinzip jedoch weniger durch Pareto, als vielmehr durch den amerikanischen Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran (1904-2008), der die Ansicht vertrat, dass der unternehmerische Wachstumsansatz darin besteht, die Ertrag bringenden Kunden zu selektieren und an das Unternehmen zu binden und die weniger nachgefragten Produkte eines Unternehmens zu reduzieren. In der heute gängigen Praxis wird der Ansatz jedoch differenzierter betrachtet, da eine Unterteilung in zwei Kundenbereiche zu oberflächlich erscheint; nahezu in sämtlichen Analysen werden mindestens drei Gruppierungen zugrunde gelegt, häufig fl Kunden, die primär Kosten verursachen und einen hohen Beratungsbedarf haben, sind nicht bindungswürdig, da auch in der Zukunft keine Erträge zu erwarten sind. erfolgt die Einteilung in die Kategorien „A“, „B“ und „C“; es wird daher von einer A-, B- und C-Analyse gesprochen. Die Kunden werden in ertragreiche, mäßig/ potenziell ertragreiche und Standard-/Basis-Kunden selektiert. Zur genaueren Klassifizierung gehen Unternehmen auch in eine differenziertere und kleinschrittigere Klassifizierung bis hin zu G-Kunden (kosten- und betreuungsintensiv, nicht ertragreich; Fazit: Bindungsmaßnahmen 1 aus Institutsperspektive nicht gewollt). Die Analyse der Kunden in ABC-Segmente ist daher ein relativ einfach anzuwendendes Instrument, um ein möglichst genaues Abbild über die derzeitige Kundenstruktur in einem Kreditinstitut zu erlangen, weiterhin offeriert diese Analyse die Darstellung, welche Bereiche in dem Kreditinstitut welchen Aufwand verursachen und Ertrag generieren. Nicht zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang die Aufdeckung von Einsparpotenzialen. Mit der Anwendung des Prinzips sollen die Kunden ausfindig gemacht werden, die für das Institut eine strategische Bedeutung haben und die bindungswürdig erscheinen. Kundenbindungsmaßnahmen können dann zielgerichtet und mit geringem Streuverlust erfolgen. Somit gilt es grundlegend, die Ertrag versprechenden Kunden ausfindig zu machen. Kunden, die primär Kosten verursachen und einen hohen Beratungsbedarf haben, z. B. Kunden mit marginalem Einkommen, bei deren Konten ständig Überziehungen, Pfändungen usw. drohen, sind ggf. nicht bindungswürdig, da auch in der Phasen des Kundenbeziehungsmanagements Kundenbeziehungen lassen sich hinsichtlich der Zufriedenheitsintensität und der zeitlichen Dauer der Beziehung phasenspezifisch differenzieren. Intensität der Zufriedenheit 1. Phase: Customer Recruitment 2. Phase: Customer Retention 3. Phase: Customer Recovery Erfolgreiche Kundenrückgewinnung Zeitliche Dauer der Beziehung 07.2016 diebank 33

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