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die bank 07 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE

ó BERUF & KARRIERE rungs- und Unternehmenskultur zu stärken, ist es erforderlich, sich intensiv mit der Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern auseinanderzusetzen. Aufbauend auf bestehenden Instrumenten wie regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen und Führungsfeedbacks empfiehlt sich dazu ein Modell für den regelmäßigen, strukturierten Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften und die Reflexion individueller Wahrnehmungen und Bedürfnisse. Dies soll zu einem offenen Feedback ermutigen und dabei helfen, die Beziehungen im Inneren im Sinne eines „Voneinanderlernens“ über Hierarchiegrenzen hinweg besser zu gestalten. Im Hinblick auf den Prozessablauf wird das „Mehr Miteinander“-Modell zunächst auf der Ebene von Vorstand und Bereichsleitern eingesetzt und erprobt. Anschließend wird das neue Führungsinstrument allen Führungskräften im Rahmen eines Führungskräfteforums vorgestellt und offen und kritisch mit ihnen reflektiert. Im nächsten Schritt finden auf allen Ebenen „Mehr Miteinander“-Gespräche zwischen Führungskräften und sämtlichen Mitarbeitern statt. Führungskräfte und Mitarbeiter können auf diese Weise eine persönlichere Ebene finden, wodurch wichtige Impulse zur Stärkung einer vertrauensvollen Beziehung entstehen. Exzellente Führung braucht optimale Rahmenbedingungen Neben den beschriebenen Maßnahmen zur Führungskräfteidentifikation und -weiterentwicklung sowie der Investition in die Stärkung der Bindung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist es wichtig, auch die sonstigen Rahmenbedingungen guter Führung kontinuierlich zu verbessern und auf die sich verändernden Umfeldeinflüsse auszurichten. Wesentlich dabei ist der Gedanke, dass auch Führungskräfte Mitarbeiter mit individuellen, lebensphasenabhängigen und durch den gesellschaftlichen Wandel geprägten Bedürfnissen sind. So werden Führungskräfte nur einen Beitrag zur Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter leisten können, wenn sie selbst zufriedene Mitarbeiter sind, die sich zudem bewusst sind, was ihre eigene Zufriedenheit ausmacht. Dementsprechend werden Banken und Sparkassen, wenn sie in einem immer härter werdenden Wettbewerb langfristig auch für nachwachsende Führungskraftgenerationen als Arbeitgeber attraktiv bleiben und die Motivation und Leistungsfähigkeit ihrer Führungskräfte erhalten und steigern wollen, auf ein verändertes Verständnis von Arbeit im Allgemeinen und Führungsarbeit im Besonderen einstellen müssen. Dabei spielt angesichts zunehmend verwischender Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben insbesondere ein deutlich höheres Maß an Flexibilität eine entscheidende Rolle. Durch die Einführung vertrauensbasierter Arbeitszeitregelungen oder durch diverse Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf lässt sich die Vertrauenskultur stärken. So soll beispielsweise durch den Ansatz „Führung in Teilzeit“ insbesondere für Mütter und Väter, die mehr Zeit für die Betreuung ihrer Kinder benötigen, die Übernahme einer Führungsaufgabe attraktiver werden. Die Einführung von Home Offices (auch für Führungskräfte) soll Mitarbeitern auch bei der Wahl des Arbeitsorts weitere Gestaltungsspielräume eröffnen. Trotz dieser ersten Erfolge wird die Flexibilisierung von Arbeit ein wichtiges Zukunftsthema bleiben. Veränderungs- und Beziehungsmanagement beginnt im Inneren Es ist deutlich geworden, wie sehr Führung und der Erfolg eines Unternehmens im Allgemeinen und erst recht bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen miteinander zusammenhängen. Damit ist Führung angesichts der enormen Herausforderungen, vor denen Kreditinstitute in Zukunft stehen werden, das zentrale Thema bei der Gestaltung des Wandels in der Finanzwelt. Gleichzeitig unterliegt Führung selbst einem dynamisch voranschreitenden Wandel, der diese zu einer immer komplexer werdenden Aufgabe macht, die sich mit bisherigen Führungsmodellen und einem traditionellen Rollenverständnis kaum mehr bewältigen lässt. In der Dimensionalität des 15. Jahrhunderts mag ein charismatischer Anführer am Steuerrad eines Schiffs ausgereicht haben, um eine Mannschaft sicher durch stürmische Gewässer ans Ziel zu bringen. Angesichts der enormen Komplexitätszunahme unserer (Arbeits-) Welt bedarf es in Zukunft eines deutlich darüber hinausgehenden Führungsbegriffs. Dabei ist die entscheidende Frage, ob es gelingt, ein Führungsmodell zu leben, in dem Führungskräfte nicht mehr als formale Befehlsgeber agieren, sondern als empathische und selbstreflektierte Beziehungsmanager in einem vielschichtigen Netz aus Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen. Ein solches über die reine Sachebene hinausgehendes Verständnis von Führung als Beziehungsmanagement setzt wiederum voraus, dass Führungskräfte sich auf individueller Ebene ihrer eigenen Rolle bewusst sind und kontinuierlich an sich selbst arbeiten. Denn Veränderungsprozesse beginnen mit dem inneren (Veränderungs-)Management jeder einzelnen Führungskraft und wirken von dort auf die Beziehungsebene. Nur auf Basis eines in dieser Weise gelebten Führungsverständnisses kann es letztlich gelingen, die Summe der individuellen Bindungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in eine für das Unternehmen nützliche, kollektive Veränderungsenergie umzuwandeln. ó Autor: Markus Schabel ist Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Münsterland Ost, Münster. 1 Vgl. Sackmann, S. (2013): Erfolgsfaktor Unternehmenskultur: Mit kulturbewusstem Management Un-ternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen, S. 21. 2 Vgl. Gallup (2014):„Engagement-Index Deutschland 2014. 70 diebank 7.2015

BERUF & KARRIERE ó KLAUS EULER Mut zum Klartext Im thüringischen Eisenberg werden fortschrittliche Ideen auch umgesetzt. Klaus Euler sorgt als Chef der Volksbank Eisenberg und Gründer der Ethikbank mit gesellschaftlichen und ökologischen Grundsätzen für positive Schlagzeilen. Er ist überzeugter und leidenschaftlicher Banker – aber eben ein Banker, der die Welt in einem anderen Licht sieht als die Mehrheit seiner Kollegen in den großen Finanzmetropolen. Eulers Werdegang unterscheidet sich bis zu einem bestimmten Punkt der Karriere kaum von der Karriere zahlreicher Banker, die ihr Berufsleben in der Provinz begonnen haben. Der Ausbildung in einer regionalen Sparkasse folgte später die Berufung zum Leiter einer Volksbank-Geschäftsstelle. Dann wurde er zum Verbandsprüfer, bevor er nach der politischen Wende in Deutschland – zunächst als Interimslösung für drei Monate – Vorstand der Volksbank Eisenberg wurde. Aus dieser dreimonatigen Zwischenlösung sind inzwischen 20 Jahre geworden. Die in den Wendezeiten nicht immer einfache Entwicklung des Bankgeschäfts in den östlichen Bundesländern bereitete Euler viele schlaflose Nächte, wie er unumwunden zugibt. Das war zu jenen Zeiten, als im Osten der Republik noch sehr viel Aufbauarbeit zu leisten war. Die nach schwierigen Zeiten inzwischen florierende Bank wagte im Jahr 1996 unter seiner Leitung mit der Gründung der Direktbank „Volksbank Eisenberg Direkt“ den Sprung über die Region hinaus. Doch auf diesen Lorbeeren hat sich Klaus Euler nicht ausgeruht. Die Erfahrungen und Erfolge mit der Direktbank veranlassten den Fan klassischer Romane dann 2002 zur Gründung der Ethikbank, die das Geld ihrer Kunden ausschließlich im Sinne von Mensch und Natur investiert. fi AT THE TOP Euler ist ein Team-Player. Bei jeder passenden Gelegenheit erwähnt und lobt er die Leistungen seiner Mitarbeiter. Nach harten Ausschluss-Kriterien werden Investitionen in Unternehmen vermieden, die z. B. Militärwaffen herstellen, Atomkraftwerke betreiben, Pflanzen und Saatgut gentechnisch verändern, eklatante Menschenrechtsverstöße oder Korruptionsfälle vorzuweisen haben. Wenn es um die Rolle der Banken in der Welt geht, dann nimmt Klaus Euler kein Blatt vor den Mund. „Banken müssen wieder ethisch und moralisch agieren“, hatte Norbert Walter, damals Chefökonom der Deutsche Bank 2008 gefordert. Euler hat diese Maxime schon sehr viel früher umgesetzt. Das Image der Banken habe gelitten, sagt er. Eine wesentliche Ursache dafür sieht er vor allem im Verhalten einiger weniger internationaler Großbanken. Er sieht eine arge kriminelle Energie darin, wenn Banken Referenzzinssätze manipulieren oder marode Kreditnehmer Klaus Euler, 52, absolvierte zunächst eine Ausbildung in einer regionalen Sparkasse im Thüringen. Seine erste leitende Tätigkeit folgte mit der Berufung zum Leiter einer Volksbank-Geschäftsstelle. Nach einem Zwischenspiel als Verbandsprüfer wurde er nach der Wende Vorstand der Volksbank Eisenberg. Deren Direktbank-Tochter sowie die Gründung der Ethikbank gehen ebenfalls auf sein Konto. in einem strukturierten Produkt den Kunden plötzlich als höchste Kreditqualität angepriesen werden. Banken, die so agieren, sollte rigoros die Lizenz entzogen werden, fordert er vehement. Auf diese Art und Weise werde das Bankensystem sicherer und glaubwürdiger. Er befürchtet, durch das Verhalten von Politik und Banken werde die Welt schnurstracks in die nächste noch größere Krise schlittern. Die exzessive Niedrigzinspolitik der EZB führe dauerhaft zu Blasenbildung und zwinge gewerbliche Investoren, höhere Risiken einzugehen und sich der Spekulationswirtschaft zuzuwenden. Das systemische Risiko wachse weiter, trotz anderweitiger Behauptungen der Politik. Die 15 größten Banken der Welt seien in der vergangenen Dekade um den Faktor drei gewachsen. Der Hochfrequenzhandel blühe und habe eine Taktung erreicht, die schon lange nicht mehr fassbar ist, kritisiert der Ausdauersportler. 7.2015 diebank 71

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