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die bank 06 // 2018

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE 1 |

BERUF & KARRIERE 1 | Kennzahlen zu Führung in Teilzeit Privates Bankgewerbe Teilzeitquoten unter außertariflich (AT) Angestellten Privates Bankgewerbe, Institute mit Tarifbindung; in Prozent Teilzeit-Arbeitszeitmodelle nach Beschäftigtengruppen Privates Bankgewerbe, 2018; Anteile in Prozent 40 30 25,4 27,1 28,5 30,1 30,3 33,2 34,4 35,9 37,2 Frauen Gesamt Männer 20 20,3 1,9 6,8 Vollzeitnahe Teilzeit (30 bis < 39 Std.) Teilzeit 20 bis < 30 Std. Teilzeit < 20 Std. 25,4 5,8 20 11,4 10 0 19,1 6,1 8,6 1,5 2,3 10,2 10,7 11,4 10,8 12,0 12,9 3,7 3,7 3,8 13,8 14,5 2,4 2,6 2,9 3,3 3,6 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 10 0 11,6 alle Beschäftigten 2,1 9,3 alle Führungskräfte 5,2 0,4 4,8 männliche Führungskräfte 19,6 weibliche Führungskräfte Quelle: AGV Banken | Kantar TNS/AGV Banken. „Es müssen Voraussetzungen geschaffen werden, damit Teilzeitführung gelingt. Es braucht mehr Arbeitszeitflexibilisierung, begleitet von einer Vorbild-und Akzeptanzkultur.“ Auch Brigitte Abrell, Coach und Buchautorin von „Führen in Teilzeit“, fordert, Leistung nicht an der Präsenz festzumachen. „Damit es eine klare Willensäußerung von oben für dieses Modell gibt, braucht es die Bereitschaft, die Firmenkultur anzupassen, sowie starke Personalverantwortliche als Vermittler und Botschafter, die Bedenken ausräumen und auch Erfolgsgeschichten von Führungskräften kommunizieren, die flexibel arbeiten und trotzdem Karriere machen.“ Die Experten sind sich einig: Im anziehenden Wettbewerb um kluge Köpfe verschaffen sich die Unternehmen einen Vorteil, die für ihre High Potentials attraktive Arbeitsmodelle anbieten. Übergangszeit gut gestalten In der Anfangsphase der Veränderung von Voll- auf Teilzeit ist es wichtig, alle Beteiligten einzubeziehen und transparent zu kommunizieren, wie sich die Arbeit neu organisieren lässt. Davon ist auch Barbara Bender überzeugt: „Wir haben uns im Team gut abgestimmt, wer welche Aufgaben übernimmt und wann ich erreichbar bin. Insgesamt kann ich mich auf meine Mitarbeiter verlassen, die fachlich gut aufgestellt sind.“ Aufgrund der 24-Stunden-Kundenbetreuung arbeiten ihre Mitarbeiter ohnehin zu unterschiedlichen Zeiten, was eine selbstständige Arbeitsweise erfordert. In Benders Verantwortungsbereich gibt es sogenannte Standup-Meetings, die die Mitarbeiter selbst organisieren: Hier tauschen sie sich kurz über die wichtigsten Ereignisse aus und transportieren die Informationen weiter. „Dadurch, dass sie den Wissensaustausch eigeninitiativ steuern, lernen sie, Verantwortung zu übernehmen. Das macht die Organisation stärker, steigert die Effizienz des Teams und verschafft mir mehr Zeit für die wesentlichen Führungsaufgaben“, so Benders Erfahrung. Und noch einen weiteren positiven Effekt bringt die Selbstorganisation mit sich, so die Meinung der Experten: Es steigert mitunter die Zufriedenheit der Mitarbeiter, insbesondere dann, wenn sie sich wichtige Schlüsselqualifikationen aneignen können, die sie für höherwertige Aufgaben qualifizieren und auch selbst auf eine Führungsrolle vorbereiten. Wichtige Spielregeln Neben der Erreichbarkeit des Managers ist die Gewährleistung des Informationsflusses eine wichtige Rahmenbedingung. Bender: „In unserer Abteilung haben wir digitale Communities etabliert, sodass ein schneller, zielgerichteter Austausch zu aktuellen Themen möglich ist und sich jeder einbringen kann. So sind meine Mitarbeiter zu jeder Zeit up to date.“ Auch wenn die Kommunikation im Team gut organisiert ist, stellt die reduzierte Anwesenheit eine Herausforderung für in Teilzeit arbeitende Führungskräfte dar. Denn: Sie müssen ihren Arbeitstag straff organisieren und gleichzeitig Netzwerke bewusst pflegen, um sichtbar zu bleiben und andere für eigene Ideen und Ziele zu gewinnen. Eine Führungsrolle mit viel Gestaltungsspielraum und hohem Freiheitsgrad innezuhaben, empfindet die Leiterin im Kundendialog als Privileg. Neid habe sie in ihrem Team nicht erfahren, auch weil sie ihr Vorhaben klar kommuniziert hat und dazu steht. „Manche fühlen sich sogar angespornt, sich selbst weiterzubilden.“ Ihre erworbenen Coaching-Kompetenzen setzt Barbara Bender heute schon ein, indem sie ihre Mitarbeiter bei deren persönlicher Entwicklung unterstützt. Insbesondere das Thema Resilienzförderung nimmt in Zeiten der digitalen Transformation einen immer größeren Stellenwert ein. Autorin Annette Neumann M.A., Berlin. Sie arbeitet als freie HR-Journalistin für Fachzeitschriften und für Mitarbeitermagazine internationaler Unternehmen. Ihre Schwerpunktthemen sind u. a. Recruiting, Employer Branding und Diversity. 66 06 // 2018

BERUF & KARRIERE Checkliste zur Einführung von Führung in Teilzeit Arbeitsorganisation ˘ Welche Aufgaben soll ausschließlich die Führungskraft wahrnehmen, welche können von einem Kollegen oder einem Stellvertreter übernommen werden? ˘ An welchen Sitzungen ist die persönliche Teilnahme erforderlich, welche Termine können entfallen oder delegiert werden? ˘ Welche Stellvertreterregelung soll getroffen werden? Fachliche und soziale Kompetenz ˘ Wie kompetent ist die Führungskraft zum Beispiel im Hinblick auf Delegation und Kommunikation? ˘ Wie sehr bedarf das Team der Führung, und welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind sinnvoll? „Teilzeitfamilie“ ˘ Akzeptieren Vorgesetzte, Kollegen sowie Mitarbeitende die Teilzeitarbeit der Führungskraft, oder welche Maßnahmen zur Sensibilisierung sollen getroffen werden? Information und Kommunikation ˘ Wie wird eine reibungslose Kommunikation und Transparenz über Entscheidungen gewährleistet? ˘ Wie wird für Transparenz der Anwesenheitszeiten gesorgt (gegenüber Kunden, Mitarbeitenden etc)? Entlohnung ˘ Hat die Umorganisation Auswirkungen auf die Entlohnung (z. B. Gehaltserhöhung für Stellvertreter und Stellvertreterinnen)? Bei geteilter Führung/Jobsharing ˘ Soll eine zeitliche Teilung vorgenommen werden, oder ist die Festlegung von Verantwortungsbereichen bzw. einer „Federführung“ sinnvoll? ˘ Herrscht Transparenz über Verantwortlichkeiten? Quelle: Fauth-Herkner & Partner, München. 06 // 2018 67

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