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die bank 06 // 2018

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG 1 |

DIGITALISIERUNG 1 | Gesamtproposition einer digitalen Baufinanzierung Filiale Callcenter Mobile Online Conversational Banking Einbindung Conversational User Interfaces in bestehenden Kanälen Eigenständiger Kanal, bspw. via Smart Speaker verärgern im schlimmsten Fall nachhaltig. Das passende Produkt zur passenden Stimmung weckt hingegen Vertrauen in die Kompetenz der Bank und erhöht – mindestens langfristig – die Kaufbereitschaft. Mehr als nur eine Bedienhilfe – auch ein eigener Kanal Im Vertriebsmix der Institute spielen CUIs dabei eine hybride Rolle: Einerseits fungieren sie als Interaktionsinstrument innerhalb der bestehenden Kanäle, andererseits als eigener Kanal. Sie sind ein zusätzliches Eingabeinstrument für die bestehenden Kanäle Online, Mobile, Selbstbedienung und Callcenter. Kunden können dem Computer in natürlicher Sprache oder Schrift ihr Anliegen schildern. In ihren Antwortmöglichkeiten sind die CUIs dabei keineswegs auf eine Antwort in Text- oder Sprachform beschränkt. Nach mündlicher Bitte um eine Analyse der Umsatzzahlen kann der Sprachassistent in der App oder dem Online Banking etwa durchaus ein passendes Diagramm oder eine Liste der relevanten Treffer anzeigen. Conversational Banking lässt sich aber auch als eigenständiger Kanal begreifen. Dann etwa, wenn Kunden über Smart Speaker wie Googles „Home“ ihre Bankgeschäfte erledigen oder mittels Chatbots innerhalb anderer Messenger-Apps. Sie sind hier nicht nur ein alternatives Eingabemittel, sondern eigentlicher Träger des Bankprozesses. Je nach Umgebung sind diese Kanäle bei der Darstellung von Inhalten eingeschränkt: Standard Smart Speaker verfügen über kein Display, um komplexere Analysen anzuzeigen. Daher müssen für CUIs als eigener Kanal unter Umständen Produkte und Leistungen besonders zugeschnitten werden. Als Orientierung bietet sich aber das Angebotsportfolio der Callcenter an, die vor den gleichen Herausforderungen stehen – nur eben mit menschlichen Sprechern. ÿ 1 Erfolgsgrundsätze befolgen Angesichts der vielen Anwendungsmöglichkeiten und der Ergänzung des Kanalmixes ist es kein Wunder, dass einige Banken die ersten Schritte bereits zügig gehen: Sie folgen einem klaren strategischen Kalkül. Die Einführung und Integration von Conversational Banking ist kein Kinderspiel. Technische Fragen stellen oft das geringste Problem dar, auch wenn natürlich die Anbindung der Bots zum Ermöglichen von kunden- und kontoindividuellen Leistungen oft erheblichen Aufwand bedeutet. Viel entscheidender für den langfristigen Erfolg sind Überlegungen zum strategischen Zweck sowie die Integration in das Geschäftsmodell und die operativen Prozesse der Bank. Hier empfiehlt es sich, drei Grundsätzen bei der Einführung von CUIs zu folgen: 1. Keine „eierlegende Wollmilchsau“ – die Grenzen des Conversational Bankings kennen 2. Als Teamplayer bestens geeignet – den Kanalmix berücksichtigen 3. Evolutionäre Revolution – (wirklich) agil vorgehen Grenzen kennen und setzen Bei allen Erleichterungen und Möglichkeiten: Conversational Banking hat Grenzen. So sollten Banken die Leistungsfähigkeit und Benutzerfreundlichkeit ihrer eigenen, seit Jahren immer weiter entwickelten Apps nicht unterschätzen oder vergessen. Überweisungen oder Datenanalysen lassen sich dort mit wenigen Wischern auslösen – weitaus schneller, als dem virtuellen Assistenten erst sein Anliegen zu erklären oder gar im Chat einzugeben. Begrenzt ist auch die Bereitschaft, CUIs zu nutzen: Das gilt nicht nur für konservative Bankkunden. Selbst Conversational Natives, die keine Berührungsängste haben, mit ihrem Smartphone zu sprechen, werden aus Diskretionsgründen bisweilen leisere Interaktionsmöglichkeiten wählen. CUIs sind dann eine vielversprechende Erweiterung des Kanalund Zugangsmixes, aber kein Ersatz für die bestehenden Kanäle. Grenzen hat auch die Fähigkeit von CUIs zur Selbstverwaltung und -pflege, trotz mannigfaltiger Versprechen von selbstlernenden Systemen und künstlicher Intelligenz. Ohne menschliche Trainer lässt sich die Qualität der Konversation nicht auf ein akzeptables Niveau erhöhen. Für eine weitreichende Akzeptanz der Nutzer ist diese jedoch entscheidend. Hybride Lösungen, bei denen menschliche Supervisoren die Aussagen der Chat- und Sprachbots prüfen, lohnen daher gerade zu Beginn des Einsatzes. Neben etwaiger Fehlerkorrekturen werden so auch Lücken im Angebot deutlich – etwa durch Erkennung von Fragen, die im- 62 06 // 2018

DIGITALISIERUNG mer wieder gestellt werden, aber jenseits des bisherigen Angebots im Conversational Banking liegen. Schließlich und endlich werden aber selbst menschlich trainierte, mit bester Sentiment-Analyse und KI ausgestattete Systeme nicht die Kompetenz, das Situationsbewusstsein und Einfühlungsvermögen guter menschlicher Berater erreichen. Chatbots und Voice-Assistenten können den Menschen gut ergänzen, aber nicht ersetzen. Banken sollten diese Grenzen bei der Einführung von CUIs berücksichtigen und den Chatbots und Voice-Assistenten nicht abverlangen, allein das komplette Angebot zu beherrschen. Sattdessen sollten sie sie dort einsetzen, wo sie mit hoher Treffergenauigkeit und Kundenfreundlichkeit ihre Stärken ausspielen können: ihre Erreichbarkeit, Einfachheit gegenüber bisherigen digitalen Eingabewegen und die Möglichkeit, innerhalb der anderen Kanäle als Türöffner zu agieren. Die richtige Rolle im Kanalmix finden Durch die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten überwindet Conversational Banking die klassischen Kanalgrenzen. Umso wichtiger ist es – auch angesichts der oben angedeuteten Grenzen –, seine Rolle als eigener Kanal und innerhalb der anderen Kanäle klar zu definieren. Natürlich können Banken ihre CUIs in mehreren Ausbaustufen entwickeln und müssen nicht gleich mit den schwersten Aufgaben starten. Ein klares strategisches Zielbild ist aber dennoch erforderlich, um sowohl der technischen Entwicklung als auch der inhaltlichen und vertrieblichen Ausgestaltung eine Marschrichtung geben zu können: Sollen CUIs „nur“ Serviceinstrument zur Nutzung von Bestandsprodukten sein oder auch Vertriebsmaschine? Wie stark soll der eigenständige CUI-Kanal betont werden, wie autonom sein Arbeiten sein? Vom strategischen Zielbild leitet sich auch die organisatorische, technische und vertriebliche Verantwortung für Conversational Banking ab. Möglich ist dabei die Zuordnung zu einem der klassischen Akteure wie etwa dem Online- Bereich oder die Aufstellung einer eigenen Verantwortlichkeit über alle Kanäle hinweg. Auch die technische Einbindung orientiert sich an diesem Zielbild, etwa bei der Ausgestaltung von Vertriebsprozessen, die durch die CUIs begonnen, aber über klassische Online-Masken abgeschlossen werden. Oder bei der Integration der CUI-Kontakte eines Kunden in die CRM-Systeme, sodass Kundenberater reibungslos die Arbeit des Voice-Assistenten fortsetzen können. Letztlich sind auch die operativen Prozesse auf die Rolle des Conversational Bankings abzustimmen. Das bedeutet nicht nur das Schreiben entsprechender Arbeitsanweisungen, sondern auch das richtige Einstimmen der Mitarbeiter: Sie sollen in dem digitalen Assistenten keinen Widersacher sehen, sondern einen nützlichen Kollegen – und im Conversational-Kanal keine hausinterne Konkurrenz, sondern eine Erweiterung der Kontaktoberfläche, die der ganzen Bank zugutekommt. Wirklich agil vorgehen Erfolgreiches agiles Vorgehen rund um CUIs setzt zum einen auf klassischen Grundsätzen auf: einer möglichst freien Hand durch die Organisation, kurzen Entscheidungswegen und selbststeuernden und interdisziplinären Projektteams. Es erfordert aber auch eine Fokussierung bei den Zwischenprodukten: Durch frühzeitige Releases akzeptabler Zwischenprodukte lassen sich die besten – weil realen – Kundenreaktionen ermitteln. Gerade bei Spracherkennung und virtuellen Assistenten ist die Fehlertoleranz erfahrungsgemäß gering. Lösungen, die den Kunden oft missverstehen, führen dazu, dass sich dieser schnell von der neuen Technik abwendet. Besser ist es daher, Zwischenprodukte zu entwickeln, die zwar nur einen kleinen Teil des letztendlichen Leistungsspektrums anbieten, diesen aber mit hoher Erkennungsgenauigkeit und geringer Verzögerung (Latency). Auch sollte Lernen von Anfang an nicht nur Nachgedanke, sondern Kern des Entwicklungs- und Einführungsprozesses sein. Damit die Banken und auch die digitalen Anwendungen wirklich mitlernen können, müssen sie schon bei der Gestaltung der Anwendung berücksichtigen, welche Informationen für das Lernen notwendig sind. Erforderliche Reportings – etwa zu bevorzugten Nutzungszeiten, Abbruchquoten und -stellen im Prozess – sollten daher von Anfang an mitkonzipiert werden. FAZIT Conversational User Interfaces sind gekommen, um zu bleiben. Durch eine zügige Implementierung können Banken ihren Kunden einen bequemen und weitreichenden Zugang zu den eigenen Finanzdienstleistungen bieten und strategisch die eigene Kundenschnittstelle sichern. Bei der Einführung von Conversational- Banking-Angeboten sollten Banken aber zur richtigen Integration die Beschränkungen der CUIs berücksichtigen, sie in ein klares strategisches Kanal-Zielbild einbetten und durch agiles Vorgehen ein aus Kundensicht optimales Angebot entwickeln. Autoren Dr. Torsten Lund ist Senior Partner bei Berg Lund & Company. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmensentwicklung und Geschäftsfeldstrategien. Dr. Michael Seibold ist Manager bei Berg Lund & Company. Er hat vielfältige Projekte zu Digitalisierung, analytischem CRM, Data Mining und Produktinnovationen begleitet. 06 // 2018 63

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