MANAGEMENT
MANAGEMENT organisationale Anpassung: Darunter wird die Bereitschaft des Unternehmens verstanden, Veränderungen sowohl in den Prozessen als auch in der Struktur des Unternehmens zu akzeptieren und umzusetzen. Dies ist intuitiv nachvollziehbar. Entscheidend für den erfolgreichen Aufbau organisationaler Fähigkeiten ist die Vernetzung von Wissen über das eigene Arbeitsgebiet hinaus, d. h. je ausgeprägter die organisatorische Trennung von Funktionen ist, desto schwieriger wird es. Ähnlich verhält es sich mit der Motivation: Die Fähigkeit wächst mit der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter, die ihrerseits durch aktive Unterstützung der Geschäftsleitung gefördert werden kann. Last, but not least ist die Umsetzung von LSS-Projektergebnissen erforderlich. Denn wenn nicht aufgenommen wird, was das LSS-Projektteam erarbeitet, bringt die Fähigkeit auch nichts. Diese vier Elemente erklären auch unsere Untersuchungsergebnisse: Die Erfolgsfaktoren spiegeln den „richtigen“ organisatorischen Kontext für eine LSS-Fähigkeit wider, während die Implementierungsprobleme als Indikator für einen „falschen“ organisatorischen Kontext verstanden werden können. Dieser Zusammenhang wird auch an dem Praxisbeispiel (siehe Kasten) deutlich. Wir möchten aber auf die folgenden Aspekte hinweisen: 1. Entscheidend für den Aufbau von organisationalen Fähigkeiten ist das Praktizieren. Nur fortwährendes Üben und Lernen führt zu echtem Fortschritt. Es muss also geübt werden, bis sich die Fähigkeit herauskristallisiert. In unserer Untersuchung haben wir die LSS-Fähigkeit analysiert; für alle anderen Fähigkeiten (z. B. Digitalisierungsfähigkeit) gilt aber das gleiche Prinzip. 2. Die zentralen Stellhebel für die Entwicklung einer organisationalen Fähigkeit sind effiziente Prozesse, eine passende Organisationsstruktur, die richtige Motivation der Beteiligten sowie die Bereitschaft, die Initiative ernsthaft zu unterstützen und umzusetzen. Wenn man eine organisationale Fähigkeit entwickeln möchte, muss das Top-Management den richtigen Kontext schaffen. 3. Der unterschiedliche Grad an LSS-Fähigkeit erklärt, warum sich die einzelnen Banken hinsichtlich ihrer operationalen Exzellenz unterscheiden. Ist ein Institut wesentlich besser als andere, deutet das eventuell auf eine Kernkompetenz hin, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann. FAZIT Gerade vor dem Hintergrund der großen Veränderungen in der Finanzbranche wird die ständige Erhöhung der organisatorischen Leistungsfähigkeit immer wichtiger. Die Entwicklung einer Lean-Six-Sigma- Fähigkeit ist ein wesentlicher Baustein für die Optimierung der Geschäftsprozesse. Diese wiederum ist Voraussetzung dafür, dass Banken die nächsten Jahre erfolgreich gestalten. Autoren Prof. Dr. Jürgen Moormann ist Concardis-Professor für Bank- und Prozessmanagement an der Frankfurt School of Finance & Management. Er ist Gründer und Co-Head des Forschungscenters ProcessLab, das sich auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche spezialisiert hat. Dr. Yevgen Bogodistov ist Postdoktorand am ProcessLab der Frankfurt School. Er forscht im Bereich Strategisches Management, Prozessmanagement und Emotionen in Organisationen. Was muss getan werden, um LSS-Fähigkeiten zu entwickeln? Sicher ist es schwierig, allgemeingültige Empfehlungen zu einer so komplexen Sache wie der Entwicklung der LSS-Fähigkeit zu geben. 1 Vgl. Bierer, H./Fassbender, H./Rüdel, T. (1992): Auf dem Weg zur schlanken Bank, in: Die Bank, 91. Jg., Nr. 9, S. 500-501; Leyer, M./Roenpage, O./Moormann, J. (2014): Wie „lean“ sind Banken wirklich?, in: die bank, 113. Jg., Nr. 4, S. 62-66. 2 p < .05 heißt: die Wahrscheinlichkeit, dass ein solches Stichprobenergebnis erhalten wird, wenn die Nullhypothese („es gibt keinen Effekt von LSS auf die Performance“) wahr ist, liegt bei weniger als 5% (bei_p < .005 – weniger als 0,5%, p < 0,001 – weniger als 0,1%). Einfacher formuliert: Es zeigt, dass der beobachtete Zusammenhang zu weniger als 5% (0,5%, 0,1%) ein Zufall ist. 3 Vgl. Grant, R.M./Jordan, J. (2015), Foundations of Strategy, 2. Aufl., Wiley: Chichester. 34 06 // 2018
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