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die bank 06 // 2018

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 2 | Probleme

MANAGEMENT 2 | Probleme beim Einsatz von Lean Six Sigma Unzureichende personelle Ressourcen zur Projektdurchführung Mitarbeiterängste gegenüber Veränderungen Keine ausreichenden Daten vorhanden Inkompatible Unternehmenskultur zur Lean-Six-Sigma-Denkweise Keine stringente Anwendung der Methodik 1 2 3 4 5 Positiver Einfluss von LSS auf die Performance Zunächst haben wir untersucht, ob sich der Einsatz von LSS überhaupt positiv auf die Performance von Unternehmen der Finanzbranche auswirkt. Dazu haben wir den Einfluss von LSS auf wichtige Performance-Kennzahlen abgefragt. Die Ergebnisse zeigen eine positive Wirkung des Einsatzes von LSS. So sind z. B. die Werte signifikant höher für die Zufriedenheit der internen Kunden (p < .05) 2 , die Verkürzung der Durchlaufzeit der Prozesse (p < .05), die Durchdringung von LSS-Wissen in anderen organisatorischen Einheiten (p

MANAGEMENT Die Wissenschaftler kamen zu dem Schluss, dass Routinen (oder wiederholbare, erkennbare Interaktionsmuster), ausgeführt von mehreren Akteuren, als die DNA der Unternehmen verstanden werden können. Die Routinen bestehen aus unbewusstem Wissen. Routinen kann man nicht kaufen, sondern muss sie entwickeln. Im Unterschied zu anderen Wissenschaftlern, die formalisierte Prozesse als Unternehmens-DNA verstehen, erfassen die Evolutionsökonomen durch Routinen auch die nicht formalisierten, aber tatsächlich vorhandenen Interaktionen und Handlungen der Mitarbeiter und Führungskräfte. Kreditinstitute sind ein gutes Beispiel: Es gibt große Unterschiede zwischen formalisierten Prozessen und Routinen. Eine Routine erfasst zusätzlich viele informelle Interaktionen, z. B. den regelmäßigen Austausch unter den Mitarbeitern. Gespräche während der Kaffeepausen, Mittagspausen etc. haben Einfluss auf die Durchführung von Aufgaben. So kann ein informeller Ratschlag über Whats- App eine größere Wirkung auf ein Prozessergebnis haben als der vorgeschriebene Prozessablauf. Routinen, die sich in der Gesamtorganisation etabliert haben, sind schwer (wenn überhaupt) kopierbar. Aus mehreren solcher Routinen entstehen organisationale Fähigkeiten. Hier ist aber zu beachten, dass zwar jede Fähigkeit eine Routine ist, aber nicht jede Routine eine Fähigkeit darstellt, d. h. man kann auch falsche bzw. ineffiziente Routinen entwickeln, die jedoch nicht zu einer Fähigkeit beitragen. Die Geschäftsleitung einer Bank ist diejenige Instanz, die für die Entwicklung und EIN BEISPIEL AUS DER PRAXIS Die Bank A hat sich seit Langem mit Fragen der Operational Excellence beschäftigt. Die unterschiedlichen Vorgehensweisen (KVP, Six Sigma, GPO etc.) im Bereich der OpEx waren der Bank bekannt. Auch wurden diverse Vorgehensweisen bereits in verschiedenen Bereichen der Bank verwendet. Dem Management war allerdings unklar, welche dieser Methodiken tatsächlich genutzt werden sollte. Anstatt fokussiert die bestehenden Probleme anzugehen, wurden alle denkbaren Vorgehensweisen ausprobiert: man wollte die Eine, die Beste finden. Leider waren die Konsequenzen negativ: Es entstand keine Routine. Quasi jeder mögliche Ansatz wurde einmal ausprobiert. Damit konnte eine Fähigkeit, die zu positiven Ergebnissen führt, nicht entstehen. Dieses Problem sowie die interne Uneinigkeit hinsichtlich der geeigneten Vorgehensweise hatten die Mitarbeiter demotiviert. Die mangelnde Unterstützung und die Kritik des Managements (wenngleich angemessen kommuniziert) wurden persönlich genommen. Die Bereitschaft, zu kommunizieren und die Ergebnisse der Arbeit zu akzeptieren, ging verloren. Erst ein Neuanfang hat dieser Bank geholfen. Das Management der Bank hat sich für eine Methodik entschieden und diese zum Teil der internen Kultur gemacht. Der Ansatz hat Erfolg gebracht. Dieser traf nicht sofort ein, aber je öfter die Aktivitäten durchgeführt wurden, desto besser war das Ergebnis. Hätte man die Entscheidung früher getroffen, wäre die Motivation bereits früher entstanden. So musste die Motivation von Grund auf neu entwickelt werden. Heute kann man von einer LSS-Fähigkeit in der Bank A sprechen: Die Ergebnisse sind positiv, werden von allen Mitarbeitern und Führungskräften angenommen, die Umsetzung erfolgt in konsequenter Weise und LSS wurde zum Teil der Unternehmenskultur. Die Bank arbeitet heute mit einer Aufwand-/Ertragsquote von rund 60 Prozent und gilt als ein vergleichsweise innovatives Institut. Steuerung der organisationalen Fähigkeiten verantwortlich ist. Unter einer organisationalen Fähigkeit wird verstanden, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, seine Ressourcen durch eine zielorientierte Ausrichtung und Koordination zu nutzen. Ressourcen zu besitzen, ist also nicht genug – man muss lernen, wie man diese richtig einsetzt. Dementsprechend ist es sicher richtig, Mitarbeiter zu schulen und zu zertifizieren; es ist aber nicht ausreichend. Entscheidend ist vielmehr die „LSS-Fähigkeit“ des Unternehmens. Diese Fähigkeit umfasst regelmäßig wiederholte Aktivitäten zur gemeinsamen und kontinuierlichen Erhöhung der Wertschöpfung des Unternehmens (Lean Management) in Kombination mit einer statistischen Analyse von wesentlichen prozessbezogenen Zielgrößen (Six Sigma). Kern einer LSS-Fähigkeit sind die Routinen, die die Mitarbeiter entwickeln, wenn sie regelmäßig LSS-Methoden einsetzen. „Übung macht den Meister“ ist ein passendes Sprichwort, wenn es um organisationale Fähigkeiten geht. Aber welchen Kontext benötigt man, damit die Mitarbeiter proaktiv LSS anwenden? Im Wesentlichen geht es dabei um vier Elemente: 3 Prozesse: Die Bank muss die organisationalen Prozesse entwickeln und diese in Routinen verankern. Natürlich kann eine organisationale Fähigkeit auch in individuellen Kenntnissen und Fertigkeiten verankert sein, dann hat die Bank aber keine Kontrolle über die Fähigkeit und kann diese nur schwer steuern, Struktur: Es ist eine passende Organisationsstruktur notwendig, die die Verbesserungsinitiativen unterstützt (z. B. in der Organisation verankerte Prozessteams/ -verantwortliche), Motivation: Es ist notwendig, die Mitarbeiter und Führungskräfte zur ständigen Verbesserung der Prozesse zu motivieren und 06 // 2018 33

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