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die bank 06 // 2018

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 |

MANAGEMENT 1 | Überblick zur digitalen Baufinanzierung Customer Journey Content Onlinemarketing Webseiten i N E W S Online-Abschluss Filiale Informations- und Service-Apps Beratung Befähiger: Partner, Technik, Datenmanagement, Mitarbeiter Quelle: © Horváth & Partners. verfügbaren Daten und Tools werden zur agilen Steuerung mit durchgängigem Zugriff auf Daten zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus werden über neue bzw. angepasste Rollen, Aufgaben und Skills ein steuerungskonformes Rollenmodell und Skillset mit eindeutigen Aufgaben und Verantwortlichkeiten definiert. Besonders in der Definition von abgestimmten und aussagekräftigen KPIs sollte der Link zwischen strategischen Zielen und Kennzahlen der Abteilung sowie operativen Aktivitäten und Erfolgsmessung sichergestellt sein. Dadurch ist die Anschlussfähigkeit der Reporting-Kennzahlen der Abteilung an das Controlling der Vertriebswege, des Bereichs und der Gesamtbank gewährleistet. Zur Auswertung von Wirkungszusammenhängen dienen strategische und operative Kennzahlen, die über Treiberbäume aufgezeigt werden. Diese Instrumente und Aktivitäten werden durch die Kopplung von digitalen KPIs im Rahmen eines ganzheitlichen Steuerungsansatzes zielgerichtet gesteuert. Die verdichteten, managementgerechten Informationen erfolgen zeitnah auf mehreren Ebenen. Regelmäßige Berichte dienen als Argumentationshilfe für die Stakeholder, steigern die Transparenz innerhalb der Bank und fungieren als Entscheidungsgrundlage. 3. Einsatz neuer Instrumente in der Vertriebssteuerung Vertriebsaktivitäten bestehen heute aus geplanten Ansprachen des Beraters, die durch zentral initiierte Kampagnen begleitet werden. Berater beklagen das schlechte Datenmanagement, die kaum vorhandenen Realtime-Daten von Änderungen im Kundenverhalten und die meist wenig passgenauen zentralen Vertriebsimpulse. Mit einem digitalen Framework, das acht Instrumente beinhaltet, schaffen Banken einen Lösungsweg zur Optimierung ihrer Vertriebssteuerung. Die Ausgestaltung der Customer Journey ist der Ausgangspunkt für die Ableitung von Mustern, die zur Kaufentscheidung sowie zur Optimierung der Kundenerfahrungen führen. Dazu werden die aktuelle Customer Journey und die Touchpoints einzelner Kunden erhoben und dann zu persona-spezifischen Customer Journeys aggregiert. Dies dient der Umsetzung einer maßgeschneiderten Kundenreise mit einer positiven User Experience an den richtigen Touchpoints. Die Content-Strategie ist eine wichtige Grundlage für die digitale Kundeninteraktion in der gesamten Bank. Dabei ist Content Marketing die strategische Bereitstellung von hochwertigen Inhalten, mit denen Kunden über Onlinekanäle mit einer Marke oder einem Produkt in Berührung kommen. Auf Basis der Buyer Personas wird eine übergeordnete Corporate Story entwickelt, die die Interaktion mit dem Kunden bestimmt. Darauf basierend werden kanalspezifische Storys entwickelt, umgesetzt und kontinuierlich optimiert, um mit (potenziellen) Kunden 28 06 // 2018

MANAGEMENT zu interagieren. Einzigartiger Content lässt sich auch als „Lead Magnet“ bezeichnen und ist das zentrale Element in der Generierung, Qualifizierung und Konvertierung von Leads. Der geschaffene Content wird zur Erhöhung der Conversion Rate genutzt, mit Onlinemarketing als Kernaktivität im Rahmen des Leadmanagements zur Generierung, Qualifizierung und Konvertierung von Leads im E-Commerce-Funnel. Die Konzipierung des E-Commerce-Funnel basiert dabei auf den Buyer Personae und deren Customer Journey. Eine kontinuierliche Optimierung des Funnels sowie Unterstützung durch Marketing- und Sales Automation Tools ist dabei maßgeblich. Die Erfüllung der B2C-getriebenen Kundenerwartung im E-Commerce-Funnel an der Kundenschnittstelle (Pull-Prinzip) ist hierfür die Basis. Die Einbettung sowie das Zusammenspiel der Landingpages sind entscheidend für den digitalen Erfolg. Wichtigster Touchpoint im E-Commerce-Funnel sind der eigene Online-Auftritt und die spezifischen Landingpages, da diese vollständig an die Kundenbedürfnisse angepasst werden können. Die Bereitstellung einer optimalen Customer Experience durch optimierte Landingpages hinsichtlich der Qualität von Inhalt, Ladezeit, Usability, Design, Attraktivität, Personalisierbarkeit, Ranking und sozialer Verbindung wirkt sich auf den Erfolg aus. Landingpages sind die digitale Visitenkarte der Bank und somit der wichtigste Touchpoint in der Kundeninteraktion und im Leadmanagement. Im Mittelpunkt der Multi-Kanal-Strategie steht die Einbindung des Online-Abschlusses in die bestehenden Vertriebskanäle. Auf Basis der existierenden Vertriebsstruktur sowie der erhobenen Customer Journey werden die Multikanal-Strategie entwickelt und Handlungsfelder zur Umsetzung abgeleitet. Ortsgebundene digitale Lösungen mit dem Ziel, den Kunden zu begeistern und die Kundeninteraktion zu fördern, sowie die Abläufe in stationären Geschäften sind zu verbessern. Dies wird unterstützt durch Offline-Erlebnisse wie ad hoc vereinbarte Termine, das Abrufen von Produktinformationen oder die Interaktion mit dem Berater vor Ort. Neue Technologien ermöglichen auch eine effektivere und effiziente Bedienung der mobilen Kundenbedürfnisse. Alpha-Apps mit immer mehr Funktionalitäten und Inhalten machen kleinere Anwendungen überflüssig. Applets können als Baukastensystem verstanden werden, in dem Kunden die gewünschten Funktionen selbst konfigurieren oder abonnieren und eigene Services in der App integrieren können. Der digitale Berater ermöglicht eine Differenzierung sowie große Kundenbindungspotenziale und umfasst alle webbasierten Tätigkeiten und Hilfsmittel, die nach dem Verkauf eine optimale Betreuung des Kunden ermöglichen. Dabei erhält er digitale Unterstützung anhand verschiedener Touchpoints zur zielgerichteten Lösung des Kundenanliegens. Im Sinn der Devise „nach dem Verkauf ist vor dem Verkauf “ übernimmt der digitale Kundenberater auch eine wichtige Rolle für den weiteren Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen. Für die Umsetzung der digitalen Kundenschnittstelle müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt und eine Reihe von Befähigern beachtet werden: Online- sowie Realtime-Verfügbarkeit von Daten durch vernetzte Systeme sind Kernvoraussetzung für die Umsetzung einer Digital Customer Experience Strategy, einer zukunftsfähigen IT-Infrastruktur sowie der organisatorischen Einbindung. Zukünftig werden neue Analysemethoden zur Planung, Messung und Steuerung des Bankvertriebs eingesetzt. Mehrdimensionale Potenzialanalysen, Kundenwertorientierung, dynamische Preismodelle oder Rückgewinnungsanalysen sind dabei wesentliche technologiegestützte Unterstützer in der Vertriebssteuerung. Ziel ist es jeweils, den Vertriebsmitarbeiter mit zeitnahen und datenbasierten Impulsen (inkl. digitaler Inputs) zu unterstützen oder direkt Algorithmus-gesteuerte Ansprachezeitpunkte zu generieren. ÿ 1 FAZIT Banken müssen die aktive Steuerung der Digitalisierung und die Anbindung digitaler Entwicklungen an die Vertriebssteuerung stärker in den Fokus nehmen und bestehende Initiativen und Projekte überprüfen. Die Vertriebssteuerung der Zukunft verfügt über proaktiv-prognostizierende Steuerungslogiken und -konzepte. Sie reflektiert digitale Kompetenzen in der Funktion selbst und den jeweiligen Rollen. Neue Instrumente in der Vertriebssteuerung, die insbesondere den Kundenbedarf stärker in den Fokus rücken, werden integraler Bestandteil des neuen Selbstverständnisses sein. Die in diesem Artikel dargestellten drei Erfolgsfaktoren für die Steuerung des digitalen Bankvertriebs der Zukunft bieten dabei konkrete Ansatzpunkte zur gezielten A dressierung der Veränderungsbedarfe in der Vertriebssteuerung. Eine für alle Banken gleichermaßen gültige Anpassungsstrategie gibt es jedoch nicht. Vielmehr kommt es darauf an, die erforderlichen Zieldefinitionen und Umsetzungsschritte zu entwickeln und unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenschaften konsequent zu verfolgen. Autoren Raphael Pade ist Senior Project Manager im Competence Center Financial Industries bei Horváth & Partners. Daniel Bruch ist Managing Consultant im Competence Center Financial Industries bei Horváth & Partners. 06 // 2018 29

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