MANAGEMENT
MANAGEMENT GESCHÄFTSMODELLE Liebesgrüße aus der Filiale Innerhalb von zehn Jahren haben die deutschen Banken fast jede vierte Filiale dichtgemacht, und die Anzahl wird noch rapide weiter sinken. Was der Kunde in seiner Geschäftsstelle erwartet, versuchen die Institute mit ihren neuen Filialkonzepten herauszufinden. Das Angebot reicht von Kaffeebar und Kinderbetreuung über Co-Working Spaces bis hin zur klassischen Beratung durch einen Mitarbeiter. Während die Banken für ihre Charme-Offensive trommeln, treiben sie im Hintergrund mit Volldampf die Digitalisierung voran. In ihren vier Wänden fühlt sich die Hausherrin sichtlich wohl. Wahlweise berät Filialleiterin Nadin Chucher ihre Kunden in einer Sitzecke mit gemütlichen Polstermöbeln, ganz leger auf den Stufen einer Freitreppe oder in einem verglasten, aber abgeschlossenen Besprechungszimmer. Hier, an Berlins Shoppingmeile Friedrichstraße, probt Deutschlands größtes Geldinstitut die Zukunft. Eher beiläufig soll der Besucher im „Quartier der Zukunft“ mit den Produkten der Deutschen Bank in Berührung kommen. Etwa, wenn er einen Workshop besucht, zum Beispiel zum Thema „How to be a Berliner“, oder wenn er im Café eine Latte Macchiato genießt, während die Kleinsten bis zu zwei Stunden kostenlos im Q-Kids bespaßt werden. Wie eine Kreuzung aus Apple Store und Starbucks-Coffeeshop wirkt das 1.200 Quadratmeter große Trendlabor, in das der Branchenprimus 2016 5 Mio. € investiert hat und seitdem stolz als „modernste Filiale Europas“ bezeichnet. Coaching, Community, Innovation, Inspiration: Wenn Leiterin Chucher das Konzept erklärt, klingt sie eher wie die Chefin eine der zahlreichen Start-up-Schmieden. Das ist kein Zufall. Denn auch rund 1.000 junge Hauptstadtfirmen, viele von ihnen aus der aufstrebenden Digitalszene, betreut das Institut von hier. Damit die sich heimisch fühlen, hat die Bank eigens ein „Gewächshaus“ eingerichtet, in dem bis zu zwölf Gründer Geschäftsmodelle entwickeln können. Wie das geht, machen die zahlreichen gut gebuchten Co-Working Spaces vor, die von Berlin aus ihren Siegeszug in die Republik angetreten haben. Und wer entspannen will, steigt mal eben auf den multimedialen Crosstrainer, um mit Virtual-Reality-Brille über die Berge zu fliegen. Das Quartier der Zukunft sei eine „Liebeserklärung an das Filialgeschäft“, schwärmt Chucher, die ihren Job gar als „den besten im Konzern“ bezeichnet. Auch Christian Sewing, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, versprach mit Blick auf das Berliner Vorzeigeprojekt bei dessen Eröffnung: „Der Besuch in der Filiale erhält wieder mehr Relevanz und einen deutlich höheren Stellenwert.“ Dazu kooperiere man mit den Kunden und vernetze alle analogen und digitalen Angebote. Über die Homepage des „Quartier Zukunft“ können Kunden zum Beispiel ihren Wunschberater auswählen, Fragen im Online-Dialog besprechen und einen Termin vor Ort vereinbaren. Im Customer Lab werden Besucher zu Testpersonen, probieren neue Bank-Apps aus und geben Anregungen, was man verbessern könnte. Chucher ist überzeugt, dass sich die Kosten unter anderem für Personal (26 Mitarbeiter) und Miete an dem exklusiven Standort rechnen. „Im Schnitt verweilen Besucher bei uns 30 Minuten, das ist doppelt so lange wie in einer klassischen Filiale.“ Und je länger jemand bleibe, desto eher gewinne und binde man Kunden. Angesichts der euphorischen Töne dürften sich viele Kunden verwundert die Augen reiben. Hatten ihnen die Banken nicht jahrelang den Eindruck vermittelt, dass sie bei provisionsträchtigen Geschäften wie Vermögensverwaltung, Börsengängen oder M&A herzlich willkommen seien, aber ansonsten gern zuhause bleiben dürften, etwa um von dort Geld zu überweisen, Daueraufträge einzurichten oder Girokonten zu eröffnen? Cash gab‘s am nächstgelegenen Automaten. Doch der Weg dahin wird immer länger. Zwischen 2005 und 2015 sank die Zahl der Filialen um satte 23 Prozent auf 34.000, ergab eine Berechnung der Investors Marketing AG (IM). Vorstandsvorsitzender Oliver Mihm geht davon aus, dass der Abbau wegen des Kostendrucks in der Branche weiter voranschreiten wird. „In den kommenden fünf Jahren muss der Durchschnitt der Finanzinstitute rund 20 Prozent einsparen“, glaubt der Experte. Das Tempo werde sich deshalb sogar noch beschleunigen. Bis 2025 werde die Zahl der Filialen um weitere 41 Prozent auf 20.000 schrumpfen. Volksbanken und Sparkassen würden – bezogen auf den Status Ende 2015 – 35 bis 40 Prozent ihrer Standorte schließen, bei den sonstigen Banken seien es sogar knapp 60 Prozent. Den Kunden wird das nicht gefallen. Mehr als ein Viertel der deutschen Bankkunden hat in den vergangenen zehn Jahren bereits die Hausbank gewechselt. 26 Prozent erklärten den Schritt damit, dass dann eine Filiale in ihrer Nähe sei. Die Gefahr, dass ein Kunde abwandert, ist umso größer, je dünner das Filialnetz eines Instituts geknüpft ist. Zur preislich günstigeren Zweigstelle wechselten 24 Prozent. Interessant mit Blick auf die neuen Flaggschiffe: Dass ein Standort der modernste ist, finden nur vier Prozent ausschlaggebend (siehe auch Kasten: Was die Kunden sagen). Für Mihm ist die sichtbare Präsenz in der Fläche immer noch ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, wenn auch nicht mehr so dominant wie früher. Um den Kostendruck im Niedrigzinsumfeld zu meistern, müssten sich die Standorte auf Beratung und persönliche Betreuung fokussieren. Unverzichtbar sei die Präsenz auch für Neukundengewinnung, Markenbildung und Bekanntheit. 28 06 // 2017
MANAGEMENT Für die Institute bedeutet das einen Spagat: Sie müssen sich digital weiterentwickeln und gleichzeitig in der Stadt und auf dem Land Flagge zeigen, um den Wunsch nach Beratung zu erfüllen. Sie müssen die junge internetaffine Generation locken, ohne die ältere zu vergraulen. Wie die Deutsche Bank die Herausforderungen meistern will, lässt sie ihre Kunden peu à peu wissen. Von 730 Standorten (Stand Herbst 2016) wolle man das Netz bis Ende 2017 auf 535 ausdünnen, so die erste Schreckensmeldung. Allein in Berlin, wo die Berliner Bank im Zug des Umbaus vollständig in der Marke Deutsche Bank aufgeht, schrumpft die Zahl der Zweigstellen von 80 auf 37. Grund für den drastischen Schnitt: Für jeden Euro, den die Deutsche Bank mit ihren Filialen einspielt, muss sie nach eigenen Angaben mehr als 80 Cent für die Kosten aufbringen. Angst vor wechselwilligen Kunden hat Deutsche Bank-Mann Sewing nicht. „Unsere Kunden erwarten heute das Logo der Deutschen Bank nicht vor jedem Haus, aber hinter dem Logo stets die ganze Qualität unseres Hauses“, gab er sich bei der Eröffnung vom „Quartier der Zukunft“ überzeugt. Die will das Institut künftig auch mit 400 Mitarbeitern in seinen sieben neuen regionalen Beratungscentern sicherstellen. Ihre acht Millionen Kunden können täglich bis abends und sogar an Samstagen per Telefon oder Videochat mit Experten zum Beispiel über Sondertilgungsoptionen im Kreditvertrag sprechen. Über Datenbanken sind die neuen Beratungscenter mit allen Filialen und digitalen Angeboten der Bank verbunden. Fehlt es an einem Standort an Kompetenz, wird ein Berater via Video zugeschaltet. Die Lücke, die die Standortschließung reißt, will man so digital schließen. Ob die Kunden das mögen, wird sich zeigen. Noch ziehen rund 90 Prozent der Verbraucher Filialen für ausführliche Beratungsgespräche vor. Selbst von den Kunden, die durchweg digitale Kanäle bevorzugen (IM schätzt ihren Anteil auf 25 Prozent), sucht mehr als jeder Dritte für die Beratung eine Filiale auf. Wie digital darf ’s also sein? Nadin Chucher sagt: „So digital wie nötig, so menschlich wie möglich.“ Schon seit zehn Jahren experimentiert die Deutsche Bank an der Berliner Friedrichstraße mit zukunftsfähigen Dienstleistungen und musste feststellen, dass zum Beispiel berührungsempfindliche Bildschirme am Eingang nicht besonders gut ankamen. Auf ihnen sollten die Besucher ihr Anliegen eingeben. Am Einlass empfangen deshalb heute hinter einem großen Tresen auskunftsbereite Mitarbeiter. Bis der erste mit selbstlernenden IT-Systemen gefütterte Roboter-Angestellte in Deutschland Bankbesucher begrüßt, nach ihren Wünschen fragt und diese auch erfüllt, dürfte es also noch etwas dauern. (siehe Kasten: Gestatten, Pepper!) Ähnliche Erfahrungen wie die Deutsche Bank hat auch die Commerzbank in ihrem Pilot-Flaggschiff am Berliner Kurfürstendamm visà-vis der Gedächtniskirche gemacht. Dort testete die Bank eine Videokasse, die wie ein riesiges iPad aussah und an der Besucher einfache Geldgeschäfte erledigen konnten, etwa Geld abheben, einzahlen, wechseln. Mangels Nachfrage stellte die Bank nach gut zwei Jahren das Angebot ein. Ein Flop war auch die „Girocard to go“: Zwei Stunden nach Eröffnung eines Kontos sollte man diese sofort mitnehmen können. Was blieb, ist weniger spektakulär. 06 // 2017 29
