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die bank 06 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE 1

ó BERUF & KARRIERE 1 Führungsqualität: Schlechte Noten für die Vorgesetzten Fragestellungen: 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % „Einmal angenommen, Sie könnten Ihren derzeitigen Vorgesetzten/ Ihre derzeitige Vorgesetzte mit sofortiger Wirkung entlassen, würden Sie Ihrem Chef/Ihrer Chefin dann kündigen oder würden Sie dies nicht tun?“ 2 % 8 % 39 % Antwort: „Ja“ Ø: 12 % „Haben Sie innerhalb der vergangenen zwölf Monate aufgrund Ihres/Ihrer direkten Vorgesetzten daran gedacht, Ihr derzeitiges Unternehmen zu verlassen?“ 5 % 13 % 42 % Antwort: „Ja“ Ø: 16 % Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung Basis: Arbeitnehmer/innen ab 18 Jahren in der Bundesrepublik Deutschland. Quelle: Gallup 2015. schäftigten, die innerlich gekündigt haben, suchen aktiv oder schauen sich nach einem neuen Job um. Unter den emotional hoch gebundenen Mitarbeitern tun dies nur sieben Prozent. Kündigt ein Mitarbeiter, wird dies für das Unternehmen teuer. Es könnte der Eindruck entstehen, dass Unternehmen froh sein sollten, dass Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, ihr Unternehmen verlassen. Doch häufig sind unter diesen Mitarbeitern Spezialisten und Fachkräfte, die man eigentlich nicht verlieren möchte und deren Stellen aufwendig nachbesetzt werden müssen. Im Durchschnitt dauerte es 2014 in der Finanzdienstleistungsbranche 70 Tage, um eine offene Stelle mit einer entsprechend qualifizierten Person zu besetzen – das sind elf Tage mehr als noch im Jahr 2010, wie die Bundesagentur für Arbeit ermittelt hat. Die Folgekosten ungewollter Fluktuation durch Know-how-Verlust, Bewerbungsverfahren und Einarbeitung der Neubesetzungen liegen in einem 2.000-Mitarbeiter-Betrieb bei etwa 2,5 Mio. € pro Jahr – nicht eingerechnet die negativen Auswirkungen auf das Betriebsklima (durch entstehende Mehrarbeit für die verbliebenen Beschäftigten) und Kundenbeziehungen. Kunden wünschen sich in der Regel Kontinuität in der Betreuung. Jeder Wechsel des Ansprechpartners verunsichert sie. Bis ein neuer Mitarbeiter routiniert und damit effektiv und effizient arbeitet, kann es bis zu einem Jahr dauern. Doch die Folgen für Unternehmen und vor allem die Mitarbeiter selbst reichen noch viel weiter. Wenn das Arbeitsumfeld nicht stimmt, leiden letztlich die Beschäftigten psychisch und physisch darunter. 37 Prozent aller Arbeitnehmer (immerhin fünf Prozentpunkte mehr als im Jahr 2012) haben im jüngsten Engagement Index angegeben, sie hätten in den zurückliegenden 30 Tagen das Gefühl gehabt, aufgrund von Arbeitsstress innerlich ausgebrannt zu sein. Und kein Mitarbeiter gibt seinen Stress in der Schalterhalle oder im Büro ab, wenn er nach Hause geht. So haben Beschäftigte ohne emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber eher das Gefühl, innerlich ausgebrannt zu sein – 60 Prozent gegenüber 21 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter – und lassen ihren Arbeitsstress eher an Freunden und Familie aus. Auch haben sie weniger Spaß bei der Arbeit (fünf Prozent gegenüber 83 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter). Banken besonders betroffen Burn-out scheint gerade im Bankensektor kein unbekanntes Phänomen zu sein. Die Asklepios-Kliniken haben im Jahr 2012 ein Burn-out-Ranking der Dax-30-Konzerne erstellt. Die beiden im Dax vertretenen Großbanken kommen auf 1.400 bis 3.200 Burnout-Fälle pro Jahr, das macht einen pro 17 bis 20 Mitarbeiter. Damit liegen die Geldinstitute auf den traurigen vorderen Rängen der Prognose. Will man das Gefühl des innerlich Ausgebranntseins möglichst vermeiden, ist auch dies eine Frage des Arbeitsumfelds. Auf der Grundlage mehrerer Befragungen von insgesamt 4.000 Arbeitnehmern in Deutschland lassen sich drei wesentliche Treiber identifizieren, um dieses Gefühl zu minimieren: ó Die Leistung des Mitarbeiters durch regelmäßiges Lob und Anerkennung für gute Arbeit würdigen. Wertschätzung 60 diebank 6.2015

BERUF & KARRIERE ó muss ein selbstverständliches Führungswerkzeug sein. Das bedeutet nicht, die „Schulterklopfmaschine“ anzuschmeißen. Vielmehr geht es darum, positives Feedback zeitnah an ein bestimmtes Ereignis zu binden, es zu begründen, konkret zu machen und ernst zu meinen. ó Effizientes und effektives Arbeiten ermöglichen und die Zielerreichung des Mitarbeiters nicht behindern. Hierbei geht es darum, die Voraussetzungen für das störungsfreie Erledigen der Aufgaben zu schaffen. Der Mitarbeiter muss Bedingungen vorfinden, die die Arbeit nicht erschweren. Dazu gehören das Vorhandensein von Arbeitsmitteln und Tools, guter Informationsfluss und Zusammenarbeit, Klarheit bei Arbeitsaufträgen und Verantwortlichkeiten, die Vermeidung von Bürokratie oder unnötigen Tätigkeiten, ausreichende Ressourcen wie Personaldecke und Budget sowie ausreichend Unterstützung seitens der Führungskräfte. ó Mitarbeitern Gehör schenken, sie einbeziehen und an Entscheidungen beteiligen, die ihre Arbeit betreffen. Grundsätzlich gilt: Mitarbeiter wollen Arbeit mitgestalten. Sie müssen das Gefühl haben, dass ihre Meinungen eine Rolle spielen – unabhängig von Rang und Titel. Denn wer nicht eingebunden wird, fühlt sich übergangen und entmündigt. Je mehr dieser drei Kriterien erfüllt sind – also Wertschätzung für gute Arbeit, störungsfreie Erledigung der Arbeit und das Gefühl des Eingebundenseins – desto seltener entsteht das Gefühl des innerlich Ausgebranntseins. 57 Prozent der Befragten, die alle drei Kriterien in ihrem Arbeitsumfeld negativ bewerten, hatten in den zurückliegenden 30 Tagen das Gefühl, aufgrund von Arbeitsstress innerlich ausgebrannt gewesen zu sein. Stress zieht wiederum erhebliche Folgekosten für die Unternehmen nach sich. Die Fehltage aufgrund von Krankheit oder Unwohlsein sprechen eine deutliche Sprache. Arbeitnehmer, die die genannten drei Kriterien in ihrem Arbeitsumfeld negativ bewerten, fehlen im Schnitt 4,7 Tage länger als ihre Kollegen, die alle drei Punkte am Arbeitsplatz vorfinden. Zu bedenken ist, dass jeder Fehltag ein Unternehmen im Schnitt 252 € kostet ” 3. fl Erfahrungen und fachliche Kompetenzen sind zwar von Vorteil für eine Position als Führungskraft, doch ersetzen sie nicht das nötige Talent. Stärken statt Schwächen fördern Was müssen Führungskräfte besser machen? Zunächst einmal kommt kein Vorgesetzter mit dem Vorsatz zur Arbeit, schlecht zu führen. Im Gegenteil: Viele Führungskräfte sind der Meinung, sie hätten einen guten Führungsstil. Doch die Realität ist häufig eine andere: Sie schaffen es nicht, die Bedürfnisse der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erfüllen. Außerdem konzentrieren sich Führungskräfte zu stark auf die Schwächen ihrer Mitarbeiter und weisen deren Stärken eine zu geringe Rolle zu. Jeder Mensch verfügt über bestimmte Talente, 2 Der Weg zur Führungskraft Aussagen: „Ich habe sehr viel Erfahrung auf meinem Gebiet und arbeite schon lange für mein Unternehmen.“ 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 51 % „Ich wurde befördert, weil ich in einer vorigen Position, ohne Führungsverantwortung, erfolgreich war.“ 47 % „Ich wurde als Führungskraft eingestellt und habe meine Karriere als Führungskraft begonnen.“ 21 % „Ein Mentor hat mich dazu ermutigt, Führungskraft zu werden.“ 14 % „Ich habe einen (Universitäts-)Abschluss im Bereich Management.“ 3 % „Anderer Grund.“ 4 % Fragestellung: „Welche der folgenden Aussagen beschreibt, wie Sie Führungskraft geworden sind?“ Mehrfachnennungen möglich. Maximal zwei Antworten. Basis: Führungskräfte ab 18 Jahren in der Bundesrepublik Deutschland. Quelle: Gallup 2015. 6.2015 diebank 61

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