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die bank 06 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó BERUF & KARRIERE fi DER TYPISCHE VORGESETZTE: DIE VERMESSUNG DER FÜHRUNGSKRAFT Die durchschnittliche Führungskraft: ist 45 Jahre alt ist männlich (75 Prozent) arbeitet Vollzeit (87 Prozent) verfügt als formale Bildung mindestens über einen Realschulabschluss (88 Prozent) hat im Schnitt 9,7 Jahre Führungserfahrung führt weniger als 10 Mitarbeiter (52 Prozent) hat bei 1,7 Unternehmen Führungserfahrung gesammelt hat eine durchschnittliche Wochenarbeitszeit von 43,3 Stunden hält sich für angemessen bezahlt (59 Prozent) Basis: Führungskräfte ab 18 Jahre in der Bundesrepublik Deutschland. Quelle: Gallup 2015. 58 diebank 6.2015

BERUF & KARRIERE ó Der „Passt schon“- gegen den „Passt genau“-Manager FÜHRUNGSQUALITÄTEN Zu häufig hören Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht zu, geben zu selten Feedback und legen den Fokus zu sehr auf die Schwächen der Mitarbeiter anstatt auf deren Stärken. Darunter leiden Leistung und Loyalität der Angestellten – bis hin zum Burn-out der Beschäftigten. Den Unternehmen entstehen dadurch hohe direkte und indirekte Kosten. Marco Nink Keywords: Personal, Motivation, Verantwortung del vollziehen, ist dies ein wichtiger Punkt: So stimmen 67 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter – aber nur 24 Prozent derjenigen ohne emotionale Bindung – der Aussage „Ich trage anstehende Veränderungen in meinem Unternehmen grundsätzlich mit“ uneingeschränkt zu. Darüber hinaus sind Mitarbeiter ohne emotionale Bindung eher bereit, den Arbeitgeber zu wechseln. 45 Prozent der Befl Eine Führungskraft ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob ein Mitarbeiter über eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen verfügt. Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte: Ein Viertel aller Beschäftigten hat schon einmal eine Arbeitsstelle wegen eines Vorgesetzten gekündigt, um das eigene Wohlbefinden zu verbessern, zeigt der aktuelle Engagement Index von Gallup. Anhand von zwölf Aussagen zum Arbeitsplatz und -umfeld gibt die Studie Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit sind. Dabei lassen sich die Mitarbeiter in drei Gruppen einteilen: 15 Prozent der Beschäftigten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Sie sind es, die beispielsweise für Kunden unaufgefordert die sogenannte Extra-Meile gehen und das Unternehmen voranbringen. Ebenfalls 15 Prozent zählen zu den Inneren Kündigern, die sich gedanklich bereits aus dem Unternehmen verabschiedet haben und Verhaltensweisen an den Tag legen, die bis zum bewussten Schädigen des Arbeitgebers reichen können. Die große Mehrheit von 70 Prozent leistet Dienst nach Vorschrift und spult tagtäglich das Pflichtprogramm ab. Verschiedene Studien zeigen, dass die emotionale Mitarbeiterbindung unmittelbar vom Verhalten des direkten Vorgesetzten beeinflusst wird. Eine Führungskraft ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob ein Mitarbeiter über eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen verfügt. Mit ihrem Führungsverhalten beeinflusst sie, ob die Bedürfnisse des Mitarbeiters am Arbeitsplatz erfüllt werden und ob dieser motiviert und engagiert arbeitet, d. h. ob dieser Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein zeigt. Ist dies nicht der Fall, leidet die emotionale Bindung an den Arbeitgeber: 39 Prozent der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung würden ihren derzeitigen Vorgesetzten sofort entlassen, wenn sie könnten. Bei den Mitarbeitern mit geringer Bindung möchten dies nur acht Prozent tun, bei denen mit hoher Bindung lediglich zwei Prozent. ” 1 Die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt im Wesentlichen von den individuellen Verhaltensweisen aller Mitarbeiter ab. Je stärker die emotionale Bindung, umso größer die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Mitarbeiter im Sinne ihres Arbeitgebers verhalten. Ein Beispiel: Fehlzeiten. Emotional nicht gebundene Mitarbeiter weisen gegenüber ihren emotional hoch gebundenen Mitarbeitern pro Jahr fünf Fehltage mehr auf. Mitarbeiter ohne emotionale Bindung fehlen im Schnitt 8,8 Tage, unter den emotional gering gebundenen Kollegen sind es 6,5 Tage, und in der Gruppe der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter liegt die durchschnittliche Fehlquote pro Jahr bei nur 3,8 Tagen. Einem Unternehmen mit 2.000 Beschäftigten entstehen so jährliche Mehrkosten von 1,3 Mio. €. Die gesamte Volkswirtschaft verliert durch Beschäftigte, die innerlich gekündigt haben, jährlich eine Summe zwischen 73 und 95 Mrd. €. Und: Emotional hoch gebundene Mitarbeiter sind eher bereit, Veränderungen im Unternehmen mitzutragen und zu unterstützen. Vor dem Hintergrund, dass aktuell viele Banken einen Wan- 6.2015 diebank 59

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