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die bank 06 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT tiv sofort nachvollziehbar, dass die Kunden der Banken A und B jeweils dort ihren Kredit abfragen, wo sie ihn am günstigsten erhalten. Die Kundengruppen A und B migrieren zu Bank A, die Kundengruppen C und D migrieren zu Bank B. Bank A wird in Folge dessen niedrigere Ausfallkosten haben als Bank B, die zudem durch die Marge abgedeckt sind. Bank B wird über ein kumuliertes Verlustereignis in der Zukunft die Differenz zwischen Margen und Kreditverlusten durch ein Abschmelzen der Eigenkapitalbasis bezahlen müssen. Preiskalkulationstool Die technischen Voraussetzungen für die Umsetzung eines risikoadjustierten Preises im Kreditgeschäft umfassen im Wesentlichen die Datenanalytik und Softwareunterstützung für die Kalkulation. Dies betrifft Messverfahren für die Ausfallwahrscheinlichkeit, den Verlust im Verzugsfall und das ausstehende Kreditvolumen im Verzugsfall, Aggregationsverfahren dieser Kenngrößen zum erwarteten Verlust, Migrationsdaten für die Schätzung dieser Größen in der Zukunft und ein Preiskalkulations-Tool zur Berechnung der Marge auch für mehrjährige Kredite unter Berücksichtigung der sich dynamisch ändernden Input-Faktoren. Change Management Die Durchsetzung von Verhandlungsstrategien bei den kundenverantwortlichen Mitarbeitern, die die Preissetzung im Kundengespräch umsetzen müssen, ist erfahrungsgemäß ein erheblicher Change-Management-Aufwand. Informationsunterstützung, Schulung, das Setzen der richtigen Anreize auch über die Bonusberechnung sowie Genehmigungsprozesse müssen sauber aufeinander abgestimmt sein, um dies zu ermöglichen. Portfoliomanagement und Risikotransparenz Die systematische und quantitative Risikoanalyse zum Zeitpunkt der Kreditgenerierung schafft zugleich die Datenbasis für ein effizientes Portfoliomanagement und für die Herstellung von Transparenz über das gesamte Risikoportfolio. Transparenz ist der Schlüssel zu einer Verminderung des wahrgenommenen Risikos der Bank durch die Kapitalmarktteilnehmer. Dies gilt sowohl für Eigen- als auch für Fremdkapital. Rating der Bank und Refinanzierungskosten Kapitalmärkte versehen Emittenten von Wertpapieren mit einer Risikoprämie. Diese ist bei gleichem Risiko umso höher, je geringer die Transparenz des Unternehmens ist. Bei Banken ist dies in der Regel dadurch bedingt, dass die Bilanz der Bank keine oder nur zu geringe Aussagen über die Risiken im Portfolio macht. Es gibt daher stabile empirische Evidenz, dass mehr Offenlegung und Transparenz die von den Investoren geforderten Risikoprämien verringern, die zu zahlenden Kreditmargen reduzieren und auch zu höheren Bewertungen der Aktien im Sinne des Kurs-Gewinn-Verhältnisses führen. Die Transparenz, die zu einer Senkung der Refinanzierungskosten – auch im Wettbewerbsvergleich – führt, senkt daher im zweiten Schritt den risikoadjustierten Preis für den Kreditkunden durch zwei Hebel: geringere Refinanzierungskosten und geringere Kapitalallokation und Kapitalkosten. So setzt die risikoadjustierte Preissetzung von Krediten einen positiven Kreislauf in Gang ” 5. Workout-Optimierung Ein weiterer Hebel zur Verbesserung der Profitabilität ist die Reduktion des Verlusts im Verzugsfall. Der erwartete Verlust eines 5 Einführung von Limiten auf Basis einer Vorab-Prüfung Höhere Erträge Kostensenkung Langfristige Erträge & Nachhaltige Überschüsse Definition von Risikoappetite und Governance Kapitaladäquanz 0 Akquisition 1 Kundendaten- Kompilation 2 Prozess- Router 3 Rating 4 Ja/Nein und Preissenkung 5 Kreditportfolio- Management 6 Portfolio- Transparenz 9 Portfolio- Administration und Workout 10 Workout- Optimierung Steuerung Konzentrationsrisiko und Tier 1 Risikoprofil 38 diebank 6.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó 6 Aggregierte Werthebel des „Transforming Risk into Value”-Ansatzes Basispunkte 1-3 bp Datenoptimierung 10-15 bp Process- Router 10-15 bp Rating- Trennschärfe 30-40 bp Risikogerechter Preis 2-3 bp 5-10 bp Portfolio- Fremdkapital Refi. Management 5-10 bp 60-95 bp Kapitalkosten Gesamt Kredits ergibt sich als Produkt aus dem Verlust im Verzugsfall und der Ausfallwahrscheinlichkeit. Die Höhe dieses Verlusts hängt im Wesentlichen von den Kreditsicherheiten ab, die der Kreditnehmer gestellt hat. Dabei spielen drei Haupthebel eine Rolle: Das ist erstens die korrekte Schätzung der Erlöse bzw. Erlösquoten, die bei einer Verwertung der Sicherheiten im Falle des Zahlungsverzugs zu realisieren sind. Dies ist zu verbinden mit einem schnellen Transfer erkannter Problemkredite an eine spezialisierte Einheit für Intensivbetreuung. Zweitens betrifft das die Maximierung des Erlöswerts im Abwicklungsfall durch effiziente Verwertung. Dazu gehört vor allem die Früherkennung (wer schneller verwertet als andere, hat bei einer größeren Zahl von Gläubigern nicht das Nachsehen) und die Kenntnis der Märkte, auf denen die Sicherheiten gehandelt werden. Drittens ist die Behandlung der Abwicklungseinheiten als Profit Center und Strukturierung der Anreize und Boni mit Ausrichtung auf die Erfolgsgrößen, nämlich die Maximierung der Erlöswerte im Abwicklungsfall eine Notwendigkeit. In den meisten Kreditinstituten werden die Verwertung und die Analyse der relevanten Märkte ebenso wie eine systematische und statistisch gestützte Früherkennung eher stiefmütterlich behandelt. Das Ergebnis sind deutliche Spreizungen bei den Erfolgsmessgrößen der Minimierung von Verlusten im Falle eines Verzugs. Die starke beobachtbare Spreizung von Erlösquoten aus Verwertung gleichartiger Sicherheit zeigt, dass viele Kreditinstitute hier deutlich hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben. Die Beherrschung der Kreditrisikomessung und des Workout auf Basis eines besseren Verständnisses von Bewertung und Verwertung von Sicherheiten stellen beide einen besonderen, aber unterschiedlichen Blickwinkel auf die Bilanz der Kreditnehmer dar: Während die Kennzahlen basierend auf Bilanz und Gewinnund Verlustrechnung die Schätzung der Ausfallwahrscheinlichkeit ermöglichen, bietet eine detaillierte Analyse der Aktivseite einen Blick auf die verfügbaren Sicherheiten eines Unternehmens. Diese Sicherheiten bereits vor einer Verhandlung über Kreditlinien so aufzubereiten, dass sie je nach Bedarf schnell für einen Abschluss zur Verfügung stehen, ermöglicht es nicht nur, den Kreditprüfungsprozess zu beschleunigen, sondern auch die Strukturierung zu verbessern. Ein zusätzlicher Hebel ist die Früherkennung: Bisher wurde diese in erster Linie auf Basis sogenannter Frühwarnindikatoren bewerkstelligt. Systematisch genutzt, kann dies ein wirksames Instrument zur schnelleren Reaktion auf Krisensituationen im Portfolio sein. Mit der Entwicklung neuer quantitativer Stresstestverfahren, die nicht mehr über Migrationsmatrizen, sondern über die direkte Wirkung von makroökonomischen Daten auf die Rating- Inputdaten arbeiten, ist es darüber hinaus möglich, die Ergebnisse eines Stresstests auf Einzelkreditebene vorauszusagen und die erwartete Veränderung eines Ratings unter bestimmten Szenario- Annahmen zu prognostizieren. Dieses Instrument gibt uns gewissermaßen ein Forward Rating jedes Kreditnehmers in unserem Portfolio und erlaubt es uns, die Aufmerksamkeit unserer begrenzten Kontrollressourcen an der richtigen Stelle einzusetzen. Damit verbunden kann die Bank zwei weitere Dienstleistungen für ihre Kreditkunden entwickeln: Ein Rating Advisory, das dem Kreditkunden sagt, welche Maßnahmen (Thesaurierung, Kosteneinsparungen etc.) die größte Wirkung auf das bankinterne Rating des Unternehmens haben und wie dies auf die Finanzierungskosten wirkt; ein professionelles und aktives Sicherheiten- Management durch ein Team von Spezialisten: Strukturierung aller Assets in der Bilanz des Kreditkunden, sodass sie kurzfristig und unkompliziert als Sicherheit verfügbar gemacht werden können. Beispiel: Übertragung aller Immobiliensicherheiten in Grundpfandscheine, die als Inhaberpapiere zur Besicherung herangezogen werden können. So vermeidet man aufwendige notarielle Schritte bei Hypotheken-besicherten Krediten und kann die Seniorität der Sicherheit nach Belieben in Abschnitte zerlegen. Eine solche Dienstleistung ist ein Profit-Center per se, aber es verschafft der Bank auch einen Vorsprung bei der Kreditvergabe für diese Kunden, deren Sicherheiten es verwaltet ” 6. Fazit Es zeigt sich, dass die Wertschöpfungs- und Prozesskette des Kreditgeschäfts umfangreiche Hebel bietet, die für eine Wiedergewinnung der Profitabilität des klassischen kommerziellen Modells des Banking für Unternehmenskunden eingesetzt werden können. Über die verschiedenen Elemente verteilt, ist die Wirkung dieser Hebel so einzuschätzen, dass die Profitabilität abhängig vom Kundensegment um bis zu 100 Basispunkte des Kreditvolumens verbessert werden kann. ó Autor: Dr. Markus Krall ist Managing Director und Leiter der Financial Institutions Practice bei goetzpartners in Frankfurt am Main. 6.2015 diebank 39

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