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die bank 06 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó BETRIEBSWIRTSCHAFT fi DIE PROZESS- UND WERTSCHÖPFUNGSKETTE DES KREDITS ” 1 7 Fremdkapitalkosten 9 0 1 2 3 4 5 6 Portfolio- Administration Akquisition Kundendaten- Kompilation Prozess- Router Rating Ja/Nein und Preissetzung Kreditportfolio- Management Portfolio- Transparenz 10 Workout- Optimierung 8 Kapitalkosten 34 diebank 6.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Höhere Wertschöpfung im Kreditgeschäft TRANSFORMING RISK INTO VALUE Die Steigerung der Compliance-Kosten auf über 15 Prozent der Erträge und die damit verbundene Verschlechterung der Cost Income Ratio in Verbindung mit der Erosion der Margen im Einlagen- und Kreditgeschäft aufgrund der künstlich extrem flach gehaltenen Zins-Strukturkurve stellt das Geschäftsmodell der klassischen kommerziellen und Konsumentenkundenbanken in Europa in Frage. Ein wesentliches Element der darin zu sehenden strategischen Falle, in der sich die Banken befinden, liegt im Grundverständnis dessen, was Banking eigentlich beinhaltet. Markus Krall Keywords: Strategie, Risikomanagement, Kreditgeschäft, Unternehmensführung Ist Banking die Transformation zwischen Sparen und Investieren unter Mitnahme der Passivmarge, Fristentransformation und Kreditmarge? Oder ist Banking nicht vielmehr die Transformation von Risiken zwischen den Teilnehmern des Prozesses von Sparen und Investieren und die Fähigkeit, die damit verbundenen Risiken mit einer adäquaten Preissetzung zu versehen? Wir glauben, dass Letzteres der Kern der Wertschöpfung im Banking ist und dass sich aus dieser These wesentliche Schlussfolgerungen für die Frage ergeben, wie sich Kreditgeschäft profitabel betreiben lässt. Die Komponenten der daraus abzuleitenden Neuausrichtung sind die Schaffung innovativer neuer Service- Angebote, die eng mit dem Kreditprodukt verknüpft sind (z. B. Rating Advisory für SME und Corporate-Kunden), eine Verringerung des Due-Diligence-Risikos im Kreditprozess durch intelligente Nutzung externer Daten und Vereinfachung bzw. Fokussierung der Datenbankstrukturen sowie die Reduktion der Kosten des Kreditprozesses durch automatisierte Aussteuerung der Prozessintensität nach dem tatsächlichen Risiko in Relation zum Gesamtportfolio gleich zu Beginn der Prüfung. Darüber hinaus spielen die Minimierung der Kreditverluste und des Kapitalbedarfs durch Optimierung der Trennschärfe und Kalibrierung der verwendeten Ratings sowie die Maximierung der Erträge durch risikoadjustierte Preissetzung der Zinsmarge in Verbindung mit einem optimierten Sicherheiten-Management zentrale Rollen. Auch die aktive Nutzung der adversen Selektion zur Verschiebung schlechter Risiken in die Portfolien des Wettbewerbers sowie eine Reduktion der ökonomischen und regulatorischen Kapitalkosten durch aktives Portfoliomanagement erweisen sich als entscheidende Wettbewerbsfaktoren. Zu nennen wäre außerdem eine Optimierung des externen Ratings durch Herstellung echter Risikotransparenz und Nutzung für die Stakeholder-Kommunikation. Im Kern geht es also um ein besseres Verständnis des Risikos, um in der Lage zu sein, an jedem Punkt der Wertschöpfungskette des Kreditgeschäfts einen Hebel zur Verbesserung der Economics anzusetzen: Höhere Erträge, niedrigere Kosten, geringere Risiken und weniger Kapitalbedarf sind die Hebel der Wertschöpfung dieses neuen Paradigmas. Die Wertschöpfungskette des Kredits Der Kredit hat eine Prozess- und Wertschöpfungskette, die sich im Status quo der meisten Kreditinstitute durch das Fehlen wesentlicher Elemente risikoorientierter Steuerung auszeichnet. ” 1 zeigt einen Sollzustand, der hilft, die Schwachstellen systematisch zu analysieren. Beginnend mit der Kundenakquisition ist zu fragen, wie schnell die Kundenbetreuer in der Lage sind, dem Kreditnehmer verbindliche Aussagen darüber zu machen, zu welchen Leistungen die Bank ihm gegenüber bereit und in der Lage ist. Die Kundendaten werden erst nach erfolgter Akquise gesammelt und ausgewertet, eine vorgelagerte Kreditwürdigkeitsschätzung, die eine schnelle Zuordnung eines – wenn auch vorläufigen – Limits erlauben würde, findet in praktisch keiner Bank statt. Dabei gibt es heute bereits ausreichend öffentlich zugängliche Daten und Auswertungsmöglichkeiten in Form sehr robuster quantitativer Ratings, die dies bei geringem operativem Entscheidungsrisiko ermöglichen. ” 2 zeigt, wie sich die Einführung von Limiten auf Basis einer mit externen Daten durchgeführten Vorab-Prüfung darstellt. Kreditprüfung Der Umfang des Kreditprüfungsprozesses ist – zum Teil auch bestimmt durch (manchmal nur vermeintliche) regulatorische Vor- 6.2015 diebank 35

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