MANAGEMENT Für Profis:
MANAGEMENT Für Profis: So etwas kann man natürlich auch: a. in einem Organisationsverbund (z. B. einem Karten-Scheme oder Internet-Netzwerk auf der Processing-Seite) organisieren, soweit man dort Mitspracherechte hat und als Initiator alle obigen Effekte ausnutzen will, oder b. umkehren, d. h. eine zentrale Struktur mit dem Argument der lokalen Nähe auflösen, und mit den – dann sicher wohl existenten – Problemen der zentralen Einheit den dezentralen Managern „zur Lösung überlassen“. Blick auf die Konzerngesellschaften Der zweite Schwerpunkt, Konzerngesellschaften, besitzt zwei Teilaspekte: 1. Die Schließung der Tochter- und die Integration der Aufgaben in die Muttergesellschaft oder die Fusion von zwei oder mehr Tochtergesellschaften zu einer neuen. Öffentlich verkündete Ziele und wirkliche Gründe sind analog zur vorstehenden Darstellung sicher zwei Seiten der Aktivitäten. 2. Die mehr oder weniger „zentralistische Steuerung“ der Tochtergesellschaften (auch hier dann in Reorganisationen meist als Umkehrung des bisherigen Ansatzes). Typischerweise wird diese Diskussion indirekt darüber geführt, Z welche Stabs-/ Servicebereiche zentral etabliert werden, Z wie diese organisiert sind (z. B. als Stabs-/ Servicebereiche in der Organisation oder aber ggf. geführt als Tochtergesellschaften) und welche Rechte diese im Verhältnis zu den Divisionen / Regionen haben, Z mit welchen organisatorischen Regelungen versucht wird, die Manager der Tochtergesellschaften (auch Business-Einheiten) mittels insb. methodischer Vorgaben in ihrem Handeln einzuschränken. Um es hart und praktisch an dieser Stelle zu sagen: Sehr dezentral wird meist agiert, wenn man den Managern der als Tochtergesellschaften (ggf. auch mit Zwischenholdings) geführten Divisionen als Konzern-Manager (i) vertraut, dass sie ihre Aufgaben gut erfüllen werden, oder (ii) der Meinung ist, dass man sie einfach entlässt bzw. ersetzt, wenn sie – bewiesen anhand harter Zahlen (wie z. B. Jahresgewinn / ROI / Marktanteile etc.) – nicht das Erwartete umgesetzt haben oder (iii) wenn man das Feld, das hier jeweilig im Fokus steht, ohnehin für „hoffnungslos“ hält und/oder kein Sendungsbewusstsein für sein Überleben hat und es daher egal ist, wie die Manager dort agieren; es wird fortgeführt, wenn es Gewinn macht, ansonsten verkauft oder geschlossen. Dann bleibt ggf. wenig in der Konzern- Holding übrig – maximal wohl das Rechnungswesen (denn man muss einen Konzernabschluss durchführen), ein (primär Jahresabschluss-basiertes) Beteiligungs-Controlling und eine M&A-Abteilung, ein kleiner Personalbereich, für die Suche / Betreuung der nachgelagerten Top-Manager und der Einheiten der Holding sowie ggf. kleine Stabseinheiten, die für den Konzern (nur auf dem Konzern-Level) Strategie, Öffentlichkeitsarbeit, Investor-Relations und die nicht vermeidbaren Holding-relevanten Verwaltungsthemen betreuen. Eine Consulting-Einheit und eine Revision sind dann schon der Übergang zur Einmischung/zu Misstrauen. Eher zentral agiert man, quasi umgekehrt, wenn die Konzern-Manager Sendungsbewusstsein zu Sachzielen der Töchter haben, deren Überleben unbedingt sicherstellen wollen, dabei den Managern dort nur bedingt trauen, insb. aber auch Synergiepotenziale über die Divisionen / Töchter hinweg erzielen wollen – mit dem Preis, mehr Aufwand in der Holding zu haben und/oder um die Manager der Gesellschaften in ihrem Profilierungsdrang zu beschränken. 30 05 // 2021
MANAGEMENT Hier gibt es viele Varianten, das Thema anzugehen: Z Die Gründung von Tochtergesellschaften, die zentrale Services für alle Divisionen/Töchter übernehmen (z. B. eine IT-, eine Operations-, eine Personalservice-, Facility Management- etc. Tochter), und dann strikt einen Kontrahierungszwang mit den Töchtern festzulegen (im Grenzfall diese sogar als „federführend“ im Thema zu definieren; da sagt der Autor immer lachend: „Das ist die ‘italienische Großkonzernversion’“) Z Diese Servicebereiche in der Holding selbst ansiedeln (mit analogen Rechten). Z Die Policy-Variante – auch für Business-Töchter: Sie ist eleganter, erfordert aber intelligente Experten in der Holding, die dabei nicht zu viel Sendungsbewusstsein aufweisen. Hier wird mit einem Satz von Regelungen der Rahmen festgelegt, in dem (a) das Management der Tochtergesellschaften allein entscheiden kann (eher mehr als weniger weit begrenzt, und sie mindestens gezwungen sind, beim Top-Management der Mutter ihre Ideen vorzulegen), sowie (b) definiert, was sie an Informationen wann/wie an den Konzern abzuliefern haben. In dieser Version stehen dann ggf. auch nicht die Synergien, sondern die Steuerungsinteressen der Holding-Manager im Vordergrund. Auch hier gilt dann wie oben: Man kann alles begründen, wenn man nur will; unabhängig davon, was man „wirklich damit erzielen wollte“ – am Ende ist das Ergebnis zu 85 Prozent und mehr „personenzentrierte Organisation“. Autor Dr. Peter Bohnenkamp ist seit mehr als 30 Jahren aktiv als Manager in der Unternehmensberatung und bei Unternehmen im Finanz-, IT- und Mediensektor. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Strategie, Unternehmenssteuerung, IT und Organisation als angewandte Disziplinen der Betriebswirtschaft, Psychologie und Soziologie. Zu diesen Themen hat er bereits mehrere Fachbücher verfasst. 05 // 2021 31
