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die bank 05 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE DER

BERUF & KARRIERE DER MODERNE LEADER Führung trifft immer auf Mentalitäten und Befindlichkeiten Die Betriebswirtschaftler sehen in der Unternehmensführung eine rationale Veranstaltung. Die Psychologen halten dagegen und sagen: Erst das Zusammenspiel von rational und emotional sorgt für ein optimal leistungsfähiges Unternehmen. Wichtig ist es, Vertrauen zu schaffen. 66 05 // 2019

BERUF & KARRIERE Mangelnde Umgangssensibilität, Taktlosigkeiten oder die Von-Oben-herab-Überheblichkeit der Arroganz der Macht, die andere düpiert und deren Meinungen und Überlegungen ignoriert, werden heute ganz erheblich sensibler registriert und beantwortet als früher“, sagt der Münchner Zusammenarbeitsexperte Thomas Weegen, Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Coverdale. Und die Begründung für diese Behauptung? „Spüren wir den Wurzeln von unbefriedigender betrieblicher Leistungsfähigkeit nach, stoßen wir regelmäßig auch auf Frustrationserlebnisse, die eindeutig stärker auf das betriebliche Führungs- und überhaupt das innerbetriebliche Umgangsverhalten zurückzuführen sind als auf sonstige, beispielsweise organisatorische Probleme.“ Doch frustrationsgebremste Leistungswilligkeit ist für Weegen nur ein Teil des Problems. Was in diesem Zusammenhang keineswegs übersehen werden dürfe, sei die Tatsache, dass Frustrationen neben der Leistung auch massiv die gesamte Einstellung zum Unternehmen beeinflussen. Und dieser Einfluss werde bedenklich unterschätzt. „In dem Maße, wie sich verprellte Mitarbeiter innerlich von ihrem Unternehmen entfernen, wächst die Gefahr, dass sie sich aus Frust nicht nur mit wohl dosierter Einsatzbereitschaft revanchieren, sondern auch mit weitergehendem firmenschädigenden Verhalten.“ Noch eine Rechnung offenhaben Das Problem, das hier angesprochen wird, ist das altbekannte Problem der „offenen Rechnungen“. Und die würden Frustrierte neben ihrer geschickt getarnten Unwilligkeit erfahrungsgemäß variantenreich begleichen. Angefangen von achtlosem Umgang mit Firmeneigentum reichten die über gezieltes Schlechtmachen des Unternehmens, subtilem Unterlaufen von geplanten Maßnahmen und sonstigen Quertreibereien, Mobbing bis hin zu harten Intrigen. Der diesbezügliche Erfindungsreichtum sei je nach Betrachtungsweise beachtlich oder erschreckend. Gleichwohl sei aber immer auch die Frage angebracht: Wird damit nun definitiv düpierendes oder verletzendes Verhalten quittiert oder wird dieses nur als solches empfunden? Teilweise nur schwer voneinander zu trennen, mische sich bei der heutigen Gefühlslage häufig beides. Welche Schlussfolgerung zieht Weegen aus der Gesamtproblematik? „Mehr Verhaltensbewusstsein!“ Führungssensibilität ist für ihn keine Luxusforderung, sondern die lösungsorientierte Antwort sowohl auf die veränderte Sensibilität arbeitender Menschen als auch auf die verunsichernden Arbeitsumstände im Gefolge der technologischen Entwicklung. „Kommt die Sprache auf die Bedeutung von Emotionen und, eng damit verbunden, auch auf Vertrauen im Führungsvollzug, dann steht schnell die abweisend-herablassende Bemerkung im Raum ‚Hier menschelt es wohl mal wieder!‘“, sagt Erich Kirchler, Vorstand des Instituts für Angewandte Psychologie der Universität Wien. Der Professor der Wirtschaftspsychologie wertet das als zählebigen Ausdruck eines überholten Denkens, das die geistigen Strömungen der Zeit ignoriert. „Als zielorientierte soziale Interaktion zur Aufgabenlösung muss Führung ohne Frage sachlich wegweisend, konkret und fordernd sein.“ Das sei eine notwendige, heute aber keine hinreichende Voraussetzung mehr für Leistungsstimulation und Führungserfolg. Aber ausschließlich mit dieser verengten Denk- und Umgangsweise lasse sich heute weder die Effizienz der Führung noch die loyale Einstellung der Belegschaft zum Unternehmen gewährleisten. „Beide Kriterien werden erst mit einem zeitgemäßen Verständnis von Führung erfüllt. Konkret heißt das, erst im Zusammenspiel von Sachaspekt („Was?“) und Beziehungsaspekt („Wie?“) erzielt Führung in rationaler wie emotionaler Hinsicht die Wirkung, die Wettbewerb, technologischer Fortschritt und zunehmend auch der Mangel an qualifizierten Kräften zur betrieblichen Existenzsicherung fordern.“ Trotz Druck: widerstandsfrei, kräfteschonend und wirkungsvoll führen Werden die ohnehin schon stark unter Druck stehenden Führungskräfte durch diese Forderung nicht noch weiter belastet? Für Kirchler keine unbekannte, aber auch keine tatsächlich problembewusste Frage. Unter Problemgesichtspunkten müsste im Gegenteil die Kombination von Sach- und Beziehungsaspekt in der Führungsarbeit als Entlastung gewertet werden. Seine Argumentation: „Auch eine bewusstere Führungssensibilität kann Frustrationserlebnisse ebenso wenig vollkommen ausschließen wie sie sämtliche individuellen Empfindlichkeiten erfassen und berücksichtigen kann. Führung trifft immer auf Mentali- 05 // 2019 67

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