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die bank 05 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 | Der Weg

MANAGEMENT 1 | Der Weg zum digitalen Champion niedrig Digital Maturity hoch Digital Leader Digital Straggler Digital Champion Digital Falling Star Status Ihres Unternehmens Branchendurchschnitt Top 10% in Ihrer Branche mit Blick auf den Bereich „Results“ Idealer Weg zu einem hoch entwickelten und nachhaltig monetarisierten digitalen Angebot „reach-rich-Konzept“ niedrig Digital Monetization hoch Dafür müssen die Mitarbeiter die Anwendungsmöglichkeiten essenzieller Customer- Analytics-Methoden und Big-Data-Ansätze kennen. Insbesondere Banken haben hierbei Zugang zu einem der wertvollsten Datenschätze, da es kaum aussagekräftigere Daten über Konsumenten gibt als deren Zahlungsund Kaufverhalten. Da Menschen ihre Entscheidungen bei Weitem nicht immer rational treffen, ist zudem ein tiefgreifendes Verständnis von verhaltensökonomischen Grundprinzipien und Preispsychologie im Digitalisierungsteam von zentraler Bedeutung. Insbesondere in der digitalen Welt ist dieses Know-how unabdingbar, da sich die Kunden ohne Kundenberater informieren und alleine Entscheidungen über Produkte und Preismodelle treffen sowie Direkt-Abschlussstrecken durchlaufen. Heutzutage sind Kunden wenig aufmerksam und wollen sich schnell entscheiden. Die Effekte der Preispsychologie auf Abschlusswahrscheinlichkeit sowie auf Up- und Cross- Selling sind in diesem Setting enorm (20 bis 30 Prozent mehr Ertrag). Leider haben die Digitalteams in anderen Monetarisierungsfragen meist nicht genügend praktische Erfahrung. First get Reach ... Sobald Unternehmen die strategischen und strukturellen Grundvoraussetzungen geschaffen haben, gilt es, entlang des idealen Pfads durch die Wahl der richtigen Handlungsoptionen Reichweite aufzubauen („get reach“). In der transparenten digitalen Welt kann dies den Unternehmen der Finanzbranche nur gelingen, wenn sie digitale Angebote von höchstem Kundennutzen entwickeln und die Nachfrage der Kunden entsprechend stimulieren. In diesem Zusammenhang spielen digitale Plattformmodelle, datengetriebene Softwarelösungen oder auch Mass-Customization oftmals eine wichtige Rolle, um nur einige Beispiele zu benennen. Das Beispiel AmazonMarketplace verdeutlicht, dass Kunden die eigene statt einer Fremdplattform nutzen müssen, damit man den direkten digitalen (Vertriebs-) Zugang zum Kunden und die damit verbundenen wertvollen Daten zum Nutzungsverhalten erhält. In der Finanzindustrie haben sich durch die Einführung der PSD2-Richtlinien neue Chancen für die Etablierung von Open-Banking-Plattformen ergeben. Jetzt geht es darum, diesen Plattformwettbewerb zu gewinnen. Etablierte Banken haben mit ihrem großen Kundenbestand die besten Chancen, zumindest bei ihren Bestandskunden zu gewinnen – wenn sie eine sehr gute Plattform entwickeln. Dies muss jetzt aber sehr schnell gehen, da sie sonst zu viele Kunden an neue digitale Wettbewerber verlieren werden. Ein einfaches, spielerisches, intuitives Frontend mit innovativen Features ist oft der entscheidende Faktor. Das rechtfertigt hohe Investitionen und Aufmerksamkeit vom Top-Management für solche vermeintlichen „IT- und Marketing- Themen“. Die Plattformentwicklung darf nicht den IT-Abteilungen überlassen werden, da jene oft zu technische Lösungen entwickeln. Sie muss vielmehr auf einem klaren Verständnis der Kundenwahrnehmung basieren. Um den Absatz digitaler Angebote zu planen und zu steuern, müssen sich Banken weiterhin neue Vertriebskanäle und Zielgruppen erschließen sowie Omni-Kanal-Strategien und angepasste Tools zur Vertriebssteuerung entwickeln. Im Ergebnis führt die Kombination der richtigen Maßnahmen zu einem steigenden Marktanteil in der digitalen Welt („reach“), der sich zusammensetzt aus Bestandskunden, die aus der analogen Welt auf 26 05 // 2019

MANAGEMENT die digitalen Plattformen migriert werden konnten, und Neukunden, die die Vorzüge der neuen Angebote zu schätzen wissen. ... then get Rich Zunächst muss über ein strategiekonformes Framework für jedes neue digitale Angebot die Frage nach der direkten vs. indirekten Monetarisierung beantwortet werden. Eine indirekte Monetarisierung empfiehlt sich, wenn von einem digitalen Angebot eine starke Reichweiten-, Bindungs- oder Cross-Selling-Wirkung ausgeht. Die direkte Monetarisierung kann auf verschiedenen Seiten der Plattform erfolgen. Auf Endkundenseite stehen diverse Preismodelle für die Monetarisierung zur Auswahl. Hier muss fallweise entschieden werden, ob beispielsweise eine Freemium-Strategie, ein Abonnement-Modell, ein noch stärker datengetriebenes dynamisches Preismodell oder etwa eine völlig neuartige Preismetrik zum Einsatz kommen soll. Während die Auswirkungen dieser Entscheidungen verhältnismäßig früh zu positiven Ertragseffekten führen können, braucht die Umsetzung einer effektiven Strategie zur Realisierung von Up- und Cross-Selling-Potenzial oftmals deutlich mehr Zeit und noch tiefer gehende Kenntnisse der Methoden digitaler Monetarisierung. Mit spielerischen Selbstberatungsplattformen etwa, auf denen Kunden wie bei einer Fitness App ihr „Financial Health“-Level über die Zeit hinweg immer weiter verbessern, können Banken ein bis zu vierfach höheres Cross-Selling erzielen. Dies können sie auch mit einem digitalen Bonusprogramm verknüpfen, das Kunden dann noch zusätzlich vor Wettbewerbsangeboten abschirmt. Bewertung von digitaler Reife und digitaler Monetarisierung ÿ 2 fasst die wichtigsten Schritte auf dem Weg zu einem Digital Champion systematisch zusammen. Unternehmen, die sich Gedanken über ihren individuellen Entwicklungsstand und die nächsten Schritten machen, können auf Basis der genannten Kriterien auch ihren eigenen Digital Maturity & Monetization Score (DMMS) ermitteln. Durch die wiederholte Erhebung ihres DMMS verfolgen Unternehmen zudem ihre Fortschritte und sehen gleichzeitig, ob sie im Benchmark-Vergleich aufgeholt haben oder zurückgefallen sind. Abhängig von ihrem bisherigen Engagement in der Digitalisierung und ihrer digitalen DNA befinden sich Unternehmen zunächst oft in der Position eines Digital Stragglers oder Digital Leaders. In der Finanzdienstleistungsbranche schneiden FinTechs in der Dimension Digital Maturity oft besser ab als traditionelle Banken und sind Digital Leaders. Dennoch sind viele von ihnen nicht in der Lage, ihre innovativen digitalen Ansätze angemessen zu monetarisieren. Während Digital Stragglers in erster Linie digitale Reife entwickeln müssen, haben Digital Leaders bereits vieles richtig gemacht. Sie müssen ihre digitale Reife und Reichweite im nächsten Schritt dann aber auch nutzen, um stabil hohe Umsätze zu erzielen und mit den digitalen Services die Profitzone zu erreichen. In der Position eines Digital Champions müssen Unternehmen ihr digitales Geschäft kontinuierlich verbessern und verteidigen. Ansonsten besteht die Gefahr, ein Falling Star zu werden: Diese wurden von innovativeren Anbietern überholt (zum Beispiel Yahoo) und stehen vor der Herausforderung, mit ihren bereits monetarisierten Produkten oder Dienstleistungen nicht weiter hinter den digitalen Fortschritt zurückzufallen. 05 // 2019 27

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