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die bank 05 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE INTERVIEW Nicht mehr Käpt‘n sein Es gibt für diesen Prozess kein Vorbild. Aber eher früher als später ist jedes Unternehmen damit konfrontiert, sich auf seine Art zu verändern, will es nicht sein Scheitern riskieren, sagt der Experte für Change Management Hans-Joachim Gergs. Sein wichtigster Rat lautet, Unternehmen sollten sich rechtzeitig mit der Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung befassen. die bank: Herr Dr. Gergs, warum halten Sie die ständige Selbsterneuerung für so wichtig? Gergs: In den letzten Jahren haben wir gesehen, wie schnell selbst große Unternehmen wie Kodak, Nokia oder Quelle von Wettbewerbern und Veränderungen in ihren Branchen verdrängt werden können. Insgesamt hat die Lebensdauer von Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten deutlich abgenommen. Vor 100 Jahren wurden Unternehmen im Schnitt 67 Jahre alt, 2015 waren es nur noch 15 Jahre, wie Richard Foster (Yale) anhand der im Standard & Poor‘s 500 vertretenen US-Konzerne analysiert hat. Erfolg war noch nie so unsicher wie heute. Insbesondere die Digitalisierung der Wirtschaft wird in vielen Branchen die Geschwindigkeit des Wandels erhöhen. die bank: Und was ist die Konsequenz daraus? Gergs: Angesichts dieser Dynamik gilt heute die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen, als zentrale Kernkompetenz von Unternehmen. Langfristig erfolgreich sind die Unternehmen, die über die Fähigkeit verfügen, sich kontinuierlich neu zu erfinden. Das klassische Change Management gelangt damit an seine Grenzen. Denn wenn der Wandel bereits unvermeidbar ist, ist es meistens schon zu spät. Mehr und mehr entsteht die Notwendigkeit, radikale Transformationen zu vermeiden und Veränderungsprozesse frühzeitig einzuleiten, um in guten Jahren die vorhandenen Ressourcen zu nutzen und die Organisation vorausschauend auf die Zukunft vorzubereiten. die bank: Wie definieren Sie den Begriff kontinuierliche Selbsterneuerung? Gergs: Der Veränderungstypus der kontinuierlichen Selbsterneuerung zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: Wandel und Veränderung sind fest in die Organisationsprozesse integriert und verlaufen kontinuierlich und vorausschauend, sie werden nicht erst dann angestoßen, wenn das Unternehmen bereits in einer Krise ist. Der Fokus liegt nicht auf der Optimierung des Bestehenden, sondern zielt auf das grundlegende Hinterfragen und Erneuern des Geschäftsmodells oder der Kultur eines Unternehmens. Das Unternehmen IBM ist eins der wenigen Beispiele dafür, wie sich auch ein großes Unternehmen zu erneuern vermag. Das Management hat einerseits kontinuierlich innovative Geschäftsfelder erschlossen und sich andererseits immer wieder mutig dazu durchgerungen, Geschäftsbereiche abzustoßen, die zwar noch ertragreich, aber nicht mehr zukunftsträchtig waren. Als der scheidende CEO Palmisano im Januar 2012 die Führung an Virginia Rometty übergab, hat er ihr angeblich nur einen Rat gegeben: »Du musst den Konzern einfach immer wieder neu erfinden.« die bank: Und wie gelingt das? Gergs: Diese Frage hat mich in einem zwölfjährigen Forschungsprojekt beschäftigt. Auf der Grundlage der Fallstudien konnte ich herausarbeiten, dass kontinuierliche Selbsterneuerung nach völlig anderen Regeln und Grundsätzen funktioniert wie das klassische Change Management. Kontinuierliche Selbsterneuerung fordert unser etabliertes Denken über Veränderungsprozesse in Unternehmen heraus. Die von mir untersuchten Unternehmen gestalten Veränderungsprozesse bewusst oder unbewusst nach acht Prinzipien, die ich zu einem zyklischen Modell der Erneuerungsfähigkeit zusammengefasst habe: Es beginnt damit, die Selbstreflexion zu stärken, die Kommunikation und Vernetzung zu intensivieren sowie Vielfalt zuzulassen und Paradoxien zu pflegen. Dann folgt die Phase des Bezweifelns und Vergessens, danach das Erkunden und Experimentieren. Eine Fehlerund Feedbackkultur muss etabliert werden. Das achte Prinzip lautet „Ausdauer und Denken in Kreisen“. Dabei steht das experimentelle Lernen im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses. Statt umfangreicher Planungen tasten sich diese Unternehmen durch schnelles Feedback auf Experimente und kleine Veränderungsschritte kontinuierlich voran. die bank: Mit welchen Kommunikationsund Entscheidungsstrukturen wird dieser Prozess unterstützt? 60 05 // 2017

BERUF & KARRIERE Dr. Hans-Joachim Gergs ist Experte für Change Management und arbeitet als Senior Consultant und Organisationsentwickler im Veränderungsmanagement beim Autobauer Audi in Ingolstadt. Außerdem lehrt er an der TU München und an der Universität Heidelberg. Gergs: Die Führungskräfte in den von mir untersuchten Unternehmen mischen unterschiedliches Know-how im Unternehmen immer wieder neu, z. B. indem sie durch Abteilungshospitanzen frische Schnittstellen bilden, bereichsübergreifende Teams aufstellen oder die Beschäftigten in Großgruppenkonferenzen vernetzen. Erfahrungsgemäß fördern interne und externe Kommunikationsplattformen den Wissens- und Erfahrungsaustausch und erhöhen die Erneuerungsfähigkeit. Das klassische Change Management ist immer noch Top-down organisiert, mit einem klaren Plan von oben. Aber gerade in Unternehmen der New Economy werden sehr viel mehr Veränderungen von unten angestoßen. Diese Unternehmen sind es bei der Produktentwicklung gewohnt, in schnellen, iterativen Durchläufen zu arbeiten. Dies tun sie dann auch in Veränderungsprozessen. Da reiht sich Change dann ein in Methoden wie Scrum, Lean Start-up oder Effectuation. die bank: Welche Rolle spielt die Führung in diesem Prozess? Gergs: Sie ist im Prozess der kontinuierlichen Erneuerung nicht mehr heldenhaft, sondern baut im Unternehmen eine Infrastruktur der Veränderung auf. Führungskräfte sehen sich nicht mehr als Kapitäne, die das Unternehmen alleine steuern, sondern eher als Organisationsdesigner oder Sozialarchitekten für Innovation und Lernen. Erneuerungsfähige Unternehmen lieben den Wandel geradezu, hinterfragen stetig das Bestehende und begeben sich ohne Not auf den Weg ins Unbekannte. die bank: Mit welchen Methoden oder Tools lässt sich das unterstützen? Gergs: Wenn das Mindset nicht stimmt oder die kulturellen Elemente nicht gelebt werden, laufen auch die schönsten Methoden ins Leere. „A Fool with a Tool is still a Fool!“ Dennoch sind Methoden wie z. B. Learning Journeys, Zukunftskonferenzen, Führungs- und Organisationsexperimente oder auch Methoden zur Verbesserung der Feedback-Kultur hilfreich. Ferner erfordern die neuen Technologien mehr laterale Kommunikation, wodurch die Bedeutung von Großgruppenmethoden steigt. Sie stellen Vernetzung her, auch über die Organisationsgrenzen hinaus. die bank: Mit anderen Worten, es geht immer wieder darum, den betrieblichen Blick offen zu halten? Gergs: Wenn Sie sich allein die drei Prinzipien „Selbstreflexion stärken“, „Bezweifeln und Vergessen“ und „Erkunden“ vor Augen halten, dann mag deutlich werden, dass erneuerungsfähige Unternehmen sich gerade dadurch auszeichnen, dass sie den Blick immer weit offen halten. Sie tun alles, um ständig Veränderungen und Chancen in ihrem Umfeld wahrzunehmen, arbeiten nach der Devise „Expect the unexpected!“. Dabei gehen sie experimentierend vor. Nach dem Motto „Tu etwas – schau, was passiert – ziehe Rückschlüsse daraus – tu etwas Neues“ erlangen Unternehmen schnell Klarheit über die Chancen in ihrem Umfeld. Genau hier liegt der Unterschied zum klassischen Change Management. Während im linear-kausalen Modell strikt zwischen erst Denken (analysieren und planen) und dann Handeln (Pläne umsetzen) getrennt wird, wechseln erneuerungsfähige Organisationen permanent zwischen Denken und Handeln. die bank: Das kann doch nicht ohne Auswirkungen auf das Selbstverständnis der arbeitenden Menschen bleiben? Gergs: Die dynamischen und komplexen Umweltbedingungen von heute stellen nicht nur neue Herausforderungen an die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen dar, sondern auch an die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter. Auch sie müssen sich in einem immer schneller und komplexer werdenden Umfeld kontinuierlich neu erfinden. Nur so können sie dauerhaft ihre Employability sichern. Das trifft zunehmend mehr Beschäftigtengruppen. Ich werde immer häufiger gefragt, ob sich die acht Prinzipien der Erneuerung auch auf die persönliche Entwicklung übertragen lassen: Vom Prinzip ist dies möglich. die bank: Herr Dr. Gergs, haben Sie vielen Dank für dieses Gespräch. Die Fragen stellte Hartmut Volk. 05 // 2017 61

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